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RP O:g~RJlS!U!WPV
I}
EDITORA ATLAS S.A.
Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios) 01203-904 São Paulo (SP) Tel.: (0 __ 11) 3357-9144 (PABX) www.atlasnet.com.br
Nigel Slack Stuart .Charnbers Robert Johnston
d . . .,. Ad mtftlstr,açao ·· a I'IIJ
Produção 2ª Edição
Tradução
Maria Teresa Corrêa de Oliveira Fábio Alher Revisão Técnica
Henrique Luiz Corrêa
sÃo PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2002
(f'
2000 Iw ForrORA ATl AS S.A.
I. cc!. ] 997: 2. ed. 2002; 5' tiragem
Esta tradu ção de Operations ManagemenL, terceira edição, é publicada por acordo com
Pearson Education Limited .
© Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Robert Johnston 1995, 1998,
© Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston 200l.
Todos os direitos reservados.
Composi ão: Lino-Jato Editoração Gráfica
Da dos Internacionais de Catalogação n a Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP" Brasil) Slack, Nigel Administração da produção / Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston ; tradução Maria Te resa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher ; revisão técnica Henrique Luiz Corrêa. - - 2. ed. - - São Pa ulo: Atlas , 2002. Título original: Operations management ISBN 85-224-3250-3 1. Administração da produção 2. Produção - Planejamento 3. Qualidade total:'" Administração I. Chambers, Stuart. 1[. Johnston , Robert. m. Corrêa, Henrique Luiz. N . Título.
02-3206
CDD-658 .5
Índice para catálogo siste mático: l.
Qualidade total : Adm inistração da produção 658.5
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qual quer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n ~ 9.610/ 98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.
Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n" l.825 , de 20 de dezembro de 1907.
Impresso no Brasil! Printed in Brazil
Su:mário
Nota sobre os autores , 13
Apresentação, 15
Prefácio, 17
Como usar este livro, 23
Plano do livro, 25
Parte I - Introdução, 27
1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, 29
Introdução, 29
Administração eficaz da produção, 30
Produção na organização, 32'
Administração da produção em pequenas
empresas, 33
Administração da produção em organiza
ções sem fins lucrativos, 35
Modelo de transformação, 36
Inputs para processo de transformação, 37
Processo de transformação, 39
Outputs do processo de transformação, 40
Hierarquia do sistema de produção, 42
Proteção da produção, 47
Tipos de operações de produção, 48
Dimensão volume, 48
Dimensão variedade, 49
Dimensão variação, 50
Dimensão visibilidade, 50
Atividades da administração da produção, 53
Responsabilidades diretas da administração
da produção, 53
Responsabilidades indiretas dos gerentes de
produção, 55
Responsahilidades amplas dos gerentes de
produção, 55
°
.-::::--
Modelo de administração da produção, 58
Resumo das respostas a questões-chaves, 58
Estudo de caso, 59
Questões para discussão , 61
Leituras complementares selecionadas, 62
2
PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA
PRODUÇÃO, 63
Introdução, 63
Papel da função produção, 64
Julgamento da contribuição da produção,
66
Objetivos de desempenho da produção, 68
Cinco objetivos de desempenho, 69
Objetivo qualidade, 70
Objetivo rapidez, 71
Objetivo confiabilidade, 74
Objetivo flexibilidade, 75
Objetivo custo, 79
Representação polar dos 'objetivos de desem penho, 81
Resumo das respostas a questões-chaves, 81
Estudo de caso, 82
Questões para discussão, 84
Leituras complementares selecionadas, 85
3 ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO, 86
Introdução, 86
Que é estratégia?, 87
Estratégia da produção, 88
Conteúdo da estratégia de produção, 88
Perspectiva de cima para baixo (top-down),
88
Perspectiva "de baixo para cima" (bottom up), 89
Perspectiva dos requisitos do mercado, 91
Perspectiva dos recursos da produção, 99
6
Al);vll :" IST RAÇÃO DA PRODUÇÃO
Matriz da estratégia da produção, 101
Processo da estratégia da produção, 104·
Metodologia Hill, 104
Procedimento Platts-Gregory, 105
Elementos comuns dos procedimentos da
estratégia de produção, 105
Resumo das respostas a questões-chaves , 107
Estudo de caso , 108
Questões para discussão, 109
Leituras complementares selecionadas , 110
Parte 11 - Projeto, 113
4 PROJETO EM GESTÃO DE PRODUÇÃO, 117
Introdução, 117
Que é projeto?, 118
Projeto significa satisfazer às necessidades
dos consumidores, 118
Projeto de produtos/ serviços e projeto de
processos estão inter-relacionados, 120
A atividade de projeto é em si um processo
de transformação, 121
A atividade de projeto evolui da concepção
à especificação, 121
Balanceando criatividade com avaliação, 123
Projeto ecológico, 125
Efeito volume-variedade no projeto, 126
Volume e variedade afetam todos os aspec
tos de projeto, 127
Padronização e modularização, 128
Projeto de processos - tipos de processo, 129
Tipos de processos em manufatura, 129
Tipos de processos em operações de servi
ços, 131
Matriz produto-processo, 132
Projeto - a estrutura da Parte 11, 133
Resumo das respostas a questões-chaves, 134
Estudo de caso, 135
Questões para discussão, 136
Leituras complementares selecionadas, 137
5 PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS, 138
Introdução,138
Vantagem competitiva do bom projeto, 139
Que é projetado em um produto ou servi
ço?, 139
Clientes compram "conceitos", 140
Conceitos compreendem um pacote de
dutos e serviços, 141
Relacionamento entre componentes defir. .
. processo, 142
Etapas de projeto - do conceito à especif
ção, 143
Geração do conceito, 144
Idéias dos consumidores, 144
Idéias das atividades dos concorrentes '
Idéias dos funcionários, 145
Idéias da pesquisa e desenvolvimento, 1 = Da idéia ao conceito, 146
Triagem do conceito, 146
Projeto preliminar, 147
Especificar os componentes do pacote, _-
Definir os processos para criar o pacote, -
Avaliação e melhoria do projeto, 153
Desdobramento da função qualidade (Qr_
153
Engenharia de valor, 156
Métodos de Taguchi, 158
Prototipagem e projeto final, 159
Prototipagem virtual, 159
Projeto auxiliado por computador (C ~ Computer-Aided Design) , 159
Benefícios do projeto interativo, 160
Desenvolvimento simultâneo, 161
Resolução rápida de conflitos, 162
Estruturas organizacionais por projeto, : ~
Resumo das respostas a questões-chaves, 165
Estúdo de caso, 166
Questões para discussão , 168
Leituras complementares selecionadas, 169
6
PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES PR_
DUTIVAS, 170
Introdução, 170
Perspectiva da rede, 171
Por que considerar toda a rede?, 171
Decisões de projeto da rede, 173
Configurando a rede, 174
Mudando a forma da rede, 174
Integração vertical, 175
Efeitos da integração vertical, 176
Localização da capacidade, 177
Importância da localização; 177
Razões para decisões de localização, 178
Objetivos da decisão de localização, 179
SUMÁRIO
Influências do lado dos fornecedores, 179
Influências do lado da demanda, 183
Níveis de decisão de localização, 183
Técnicas de localização, 184
Gestão da capacidade produtiva a longo prazo,
188
Nível ótimo de capacidade, 188
Balanceamento de capacidade, 189
Determinação do momento de alteração da
capacidade, 191
Análise do ponto de equilíbrio para expan são de capacidade, 193
Resumo das respostas a questões-chaves, 194
Estudo de caso, 195
Questões para discussão, 197
.Leituras complementares selecionadas, 199
7 ARRANJO FÍSICO E FLUXO, 200
Introdução, 200
Procedimento de arranjo físico, 201
Selecione o tipo de processo, 201
Selecione o arranjo físico básico, 201
Selecione o projeto detalhado de arranjo fí sico, 202
Tipos básicos de arranjo físico, 202
Arranjo físico posicional, 202
Arranjo físico por processo, 203
Arranjo físico celular, 205
Arranjo físico por produto, 207
Arranjos físicos mistos, 210
Volume-variedade e tipo de arranjo físico,
212
Selecionando um tipo de arranjo físico, 213
Projeto detalhado de arranjo físico, 216
Que faz um bom arranjo físico?, 216
Projeto detalhado de arranjo físico posicio
nal, 216
Projeto detalhado de arranjo físico por pro
cesso, 217
Projeto detalhado de arranjo físico celular,
224
Projeto detalhado de arranjo físico por pro duto, 227
Resumo das respostas a questões-chaves, 234
Estudo de caso, 235
Questões para discussão, 237
Leituras complementares selecionadas, 239
7
8 TECNOLOGIA DE PROCESSO, 240
Introdução, 240
Que é tecnologia de processo?, 241
Gerenciamento de operações e tecnologia
de processo, 241
Tecnologia de processamento de materiais, 243
Máquinas-ferramentas de controle numérico
computadorizadas, 243
Robótica, 244
Veículos guiados automaticamente (automa tically guided vehicles - AGVs), 245
Sistemas flexíveis de manufatura, 246
Características de volume e variedade, 246
Manufatura integrada por computador (com puter-integrated manufacturing - CIM),
249
Resumo das tecnologias de processamento
de materiais, 250
Tecnologia de processamento de informação,
250
Processamento de informações centralizado
e descentralizado, 252
Telecomunicações e tecnologia de informa
ção, 252
Sistemas de informação gerencial (manage ment information systems - MIS), 255
Resumo das tecnologias de processamento
de informação, 256
Tecnologia de processamento de consumidor,
256
Tecnologia que envolve interação com o
consumidor, 257
Interação com tecnologia por intermediário,
260
Treinamento do consumidor, 262
Resumo das tecnologias de processamento
do consumidor, 262
Tecnologias integradoras, 262
Dimensões de tecnologia, 264
Grau de automação da tecnologia, 264
Grau de integração da tecnologia, 266
Escolhas de tecnologia, 267
Avaliação das exigências do mercado, 267
Avaliação quanto aos recursos das opera
ções, 268
Avaliação financeira, 268
Resumo das respostas a questões-chaves , 269
Estudo de caso, 270
Questões para discussão, 272
Leituras complementares selecionadas, 273
8
AD WNISTRAÇÃO DA PROD UÇÃO
9
PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO,
275
Introdução, 275
Projeto do trabalho, 276
Elementos do projeto do trabalho, 276
Abordagens práticas para o projeto do tra
balho, 277
Divisão de trabalho, 277
Administração científica, 279
Estudo do método, 281
Medida do trabalho e medida do desempe
nho, 285
Ergonomia, 290
Projeto ergonômico do local de trabalho, 290
Abordagens comportamentais do projeto do
trabalho, 294
Empowerment, 297
Trabalho em equipe e projeto de tra balho, 298
Equipes são mais comuns, 298
Equipes como um dispositivo organizacio
nal, 299
Trabalho flexível, 299
Tipos de trabalho flexível, 300
Controle versus comprometimento, 302
Resumo das respostas a questões-chaves, 303
Estudo de caso, 304
Questões para discussão, 307
Leituras complementares selecionadas, 307
Parte
In -
Planejamento e controle, 309
10 NATUREZA DE PLANEJAMENTO E CONTRO
LE, 313
Introdução, 313
Que é planejamento e controle?, 314
Conciliação de suprimento e demanda, 314
Diferença entre planejamento e con trole,
314
Natureza do suprimento e da demanda, 31 6
Demanda dependente e independente, 317
Resposta à demanda, 319
Razão P:D, 320
Atividades de planejamento e controle, 322
Carregamento, 323
Seqüenciamento, 325
Programação, 330
Monitorando e controlando a operação, 334
Efeito volume-variedade no planejamento e
controle, 337
Resumo das respostas a questões-chaves, 338
Estudo de caso 339
Questões para. discussão , 341
Leituras complementares selecionadas, 342
11 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACI
DADE, 343
Introdução, 343
Que é capacidade?, 344
Restrições de capacidade, 344
Planejamento e controle de capacidade, 344
Medição da demanda e da capacidade, 346
Previsão de flutuações da demanda, 346
Medir a capacidade, 350
Políticas alternativas de capacidade, 354
Política de capacidade constante, 354
Política de acompanhamento da demanda,
356
Gerenciar a demanda, 359
Políticas mistas, 360
Gestão do rendimento, 361
Escolha de uma abordagem de planejamento e
controle de capacidade, 362
Representações acumuladas, 362
Teoria das filas, 368
Dinâmica do planejamento e controle de ca
pacidade, 371
Matriz de perspectiva, 372
Resumo das respostas a questões-chaves, 373
Estudo de caso, 374
Questões para discussão, 377
Leituras complementares selecionadas, 378
12 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTO
QUE, 380
Introdução, 380
Que é estoque?, 381
Todas as operações mantêm estoques, 381
Valor de estoques, 382
Por que existe estoque?, 382
Tipos de estoque, 382
Posição do estoque, 384
Decisões de estoque, 384
Decisão de volume de ressuprimento - quanto
pedir, 385
Fórmula do lote econômico de compra, 387
SUMÁRIO
Reabastecimento gradual - o modelo da
quantidade de lote econômico de produ
ção (LEP), 390
Quantidade de lote econômico com faltas,
391
Se os consumidores não querem esperar - o
problema do vendedor de jornais~ 392
Crítica da abordagem do LEC, 393
Decisão sobre tempo - quando colocar um pe
dido, 396
Revisões contínuas e periódicas, 399
Sistemas de controle e análise de estoque, 401
Prioridades de estoque - o sistema ABC, 401
Medindo estoque, 405
Sistemas de informação de estoque, 406
Resumo das respostas a questões-chaves, 407
Estudo de caso, 408
Questões para discussão, 411
Leituras complementares selecionadas, 412
13 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADElA
DE SUPRIMENTOS, 414
Introdução, 414
Que é gestão da cadeia de suprimentos?, 415
Foco na satisfação efetiva dos consumidores
finais, 415
Atividades componentes da gestão da cadeia
de suprimentos, 416
Compras e desenvolvimento de fornecedo
res, 417
Gestão da distribuição física, 425
Gestão de materiais, 427
Tipos de relacionamentos em cadeias de supri
mentos, 427
Integração vertical, 429
Relacionamentos tradicionais de forneci
mento de mercado, 431
Operações virtuais, 432
Relacionamento de fornecimento em "parce
ria", 432
Relacionamentos como "permuta", 435
Comportamento da cadeia de suprimentos, 435
Política da cadeia de suprimentos, 436
Dinâmica da cadeia de suprimentos, 437
Melhoria da cadeia de suprimentos, 440
Resumo das respostas a questões-chaves, 444
Estudo de caso, 446
9
Questões para discussão, 447
Leituras complementares selecionadas, 448
14 MRP, 449
Introdução, 449
Que é MRP?, 450
Que é necessário para rodar o MRP I?, 451
Gestão da demanda, 452
Carteira de pedidos, 452
Previsão de demanda, 453
Programa-mestre de produção, 455
Lista de materiais, 458
A "forma" da estrutura de produto, 460
Listas de materiais de nível único e escalo-
nadas, 462
Cálculo MRP, 466
Processo de cálculo das necessidades líqui
das, 466
Extensões do MRP básico, 470
MRP de ciclo fechado, 470
Resumo das respostas a questões-chaves, 476
Estudo de caso, 477
Questões para discussão, 479
Leituras complementares selecionadas, 480
@ PLANEJAMENTO
E CONTROLE JUST IN
TIME,481
Introdução, 481
Que é o just in time?, 482
O que o JIT requer, 484
JIT e utilização da capacidade, 484
JIT - uma filosofia e um conjunto de técni
cas, 485
Filosofia just in time, 485
Filosofia just in time e prática japonesa, 485
Filosofia de operações do JIT, 487
Técnicas JIT, 489
Práticas básicas de trabalho, 489
Projeto para a manufatura, 490
Foco na operação, 491
Máquinas simples e pequenas, 491
Arranjo físico e fluxo, 491
Manutenção produtiva total (TPM), 491
Redução de set-up, 491
Envolvimento total das pessoas, 493
Visibilidade, 493
Fornecimento JIT, 493
10
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Planejamento e controle just in time, 493
Controle kanban, 493
Programação nivelada, 496
Modelos mesclados, 497
Sincronização, 497
JIT em operações de serviço, 500
JIT e MRP, 501
Sistemas diferentes para produtos diferen
tes, 503
MRP para planejamento e controle global e
JIT para controle interno, 504
Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas
combinados, 505
Resumo das respostas a questões-chaves, 506
Estudo de caso, 508
Questões para discussão, 509
Leituras complementares selecionadas, 510
17 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALI
DADE, 549
Introd.ução, 549
Que é qualidade e por que é tão importante?,
550
Qualidade - a visão da operação, 551
Qualidade - a visão do consumidor, 552
Conciliando as visões de qualidade da ope ração e dos consumidores, 552
Diagnosticando problemas de qualidade,
555
Responsabilidade organizacional pelo fecha
mento das lacunas, 556
Conformidade à especificação, 556
Passo 1 - definir as características de quali
dade, 558
Passo 2 - decidir como medir cada caracte
rística, 559
Passo 3 - estabelecer padrões de qualidade,
559
Passo 4 - controlar a qualidade contra os
padrões, 561
Controle estatístico de processo (statistical pro cess control - SPC), 564
Gráficos de controle, 564
Variação na qualidade de processo, 565
Gráficos de controle para atributos, 570
Gráficos de controle para variáveis, 572
Controle de processo, aprendizado e conhe cimento, 575
Amostragem de aceitação, 576
Planos de amostragem, 577
Resumo das respostas a questões-chaves, 579
Estudo de caso, 580
Questões para discussão, 584
Leituras complementares selecionadas, 586
16 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJE
TOS, 511
Introdução, 511
Que é um projeto?, 512
Elementos de um projeto, 512
Tipologia de projetos, 513
Gerenciamento de projeto de sucesso, 515
Gerentes de projeto, 515
Processo de planejamento e controle de proje
to, 516
Estágio 1 - Compreensão do ambiente do
projeto, 516
Estágio 2 - Definição de projeto, 517
Estágio 3 - Planejamento do projeto, 526
Estágio 4 - Controle do projeto, 526
Planejamento de rede, 530
Parte IV - Melhoramento, 587
Redes com atividades nos nós, 534
Técnica Pert de revisão e avaliação de pro
18 MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO, 589
grama (program evaluation e review tech Introdução, 589
nique - Pert), 537
Medida e melhoramento do desempenho, 590
Introduzindo limitações de recursos, 538
Medida de desempenho, 590
Encurtando a rede, 539
Padrões de desempenho, 592
Resumo das respostas a questões-chaves, 540
Benchmarking, 594
Estudo de caso, 542
Prioridades de melhoramento, 596
Questões para discussão, 545
Julgando importância para consumidores,
Leituras complementares selecionadas, 547
598
SUMÁRIO
Julgando desempenho em relação aos con correntes, 598 Matriz importância-desempenho, 598 Abordagens de melhoramentos, 601 Melhoramento revolucionário, 601 Melhoramento contínuo, 602 Diferenças entre melhoramento revolucio nário e melhoramento contínuo, 603 Ciclo PDCA, 605 Abordagem da reengenharia do processo de negócios, 606
Compromissos de melhoria, 609
Técnicas de melhoramento, 611
Análise entrada-saída, 611
Fluxogramas, 611
Diagramas de relacionamento, 613
Diagramas de causa-efeito, 614
Diagramas de Pareto, 617
Análise por que-por que, 619
Resumo das respostas a questões-chaves, 620 Estudo de caso, 622 Questões para discussão, 624 Leituras complementares selecionadas, 626 19 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS, 627 Introdução, 627 Falha do sistema, 628 Por que as coisas falham, 628 Falhas como uma oportunidade, 630 Medição de falhas, 631 Prevenção e recuperação de falhas, 635 Detecção e análise de falhas, 635
Mecanismos para detectar falhas, 636
Análise de falhas, 637
Melhorando a confiabilidade das operações, 640 Eliminação, no projeto, de pontos de falhas potenciais, 641 Redundância, 641 Dispositivos para prevenir falhas, 643 Manutenção, 643 Manutenção produtiva total, 647 Manutenção centrada em confiabilidade, 649 Recuperação, 651 Recuperação em operações de serviços, 651 Planejamento de recuperação de falhas, 652 Continuidade do negócio, 653
11
Resumo das respostas a questões-chaves, 654 Estudo de caso, 655 Questões para discussão, 658 Leituras complementares selecionadas, 659
20 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL, 661 Introdução, 661 Origens de TQM, 662 Gurus da qualidade, 662 Que é TQM?, 665 TQM atende às necessidades e às expectati vas dos consumidores, 666 TQM cobre todas as partes da organização, 666 Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade, 668 Todos os custos de qualidade são considera dos, 669 Sistemas e procedimentos de qualidade, 673 Sistemas de qualidade ISO 9000, 674 Implementação de programas de melhoria de TQM,676 Implementação de TQM, 676 TQM perde sua eficácia, 679 Prêmios de qualidade, 681 Auto-avaliação, 683 Resumo das respostas a questões-chaves, 684 Estudo de caso, 685 Questões para discussão, 686 Leituras complementares selecionadas, 687 Parte V - Desafio da produção, 689
21 DESAFIO DA PRODUÇÃO, 691 Introdução, 691 Globalização, 692 Globalização e decisões das operações, 692 Movimento antiglobalização, 692 Localização internacional, 694 Responsabilidade social, 695 Responsabilidade ambiental, 698 Equilíbrio ambienta}, 698 Decisões operacionais e responsabilidade ambiental, 699
Relatório verde, 700
ISO 14000, 702
12
AOMINISTRAÇAo DA PRODUÇÃO
Administração da qualidade e administração
ambiental, 703
Tecnologia, 703
Tecnologia como fonte de vantagem compe
titiva, 704
Tecnologia nas áreas de decisão de adminis
tração de operações, 705
Conceito de tecnologias revolucionárias, 706
Gestão do conhecimento, 707
A gestão do conhecimento está na moda, 707
Administração da produção e gestão do co
nhecimento, 708
Conhecimento explícito e conhecimento im
plícito, 708
Criação do conhecimento, 710
Criatividade, 711
Resumo das respostas a questões-chaves, 711
Estudo de caso , 712
Questões para discussão, 714
Leituras complementares seleci.onadas, 715
Apêndice 1 - Previsão do volume de demanda, 717
Apêndice 2 - Estimativa de tempos - medida do
trabalho, 723
Apêndice 3 - Técnicas de registro do estudo de mé todos, 729
Índice remissivo, 735
Nota sobre os Autores
Nigel Slack é professor-titular da discipli na Política e Estratégia de Produção na Warwick University, Inglaterra. Foi professor de Estratégia de Produção e de Engenharia de Sistemas de Pro dução na Brunel University, de Estudos de Admi nistração na Oxford University e professor de Administração da Produção no Templeton Colle ge, Oxford. Inicialmente, trabalhou como aprendiz em indústria de ferramentas manuais e, depois, como engenheiro e gerente de produção, em en genharia de iluminação. É graduado em enge nharia e mestre e doutor em Administração. É também engenheiro certificado. É autor de diver sas publicações na área de administração da pro dução, incluindo o livro Vantagem competitiva em manufatura, publicado pela Atlas (1993) , Making management decisions, em co-autoria com Steve Cooke, em segunda edição (1991), pela Prentice Hall, Service superiority, em co-autoria com Ro bert Johnston (1993) , pela Operations Manage ment Association UK, e Cases in operations mana gement, em co-autoria com Robert Johnston, Alan Harrison, Stuart Chambers e Christine Harland, em sua segunda edição, pela Pitman (1997). Suas pesquisas envolvem as áreas de administra ção da produção, flexibilidade de manufatura e estratégia de produção.
Stuart Cham bers é professor da Warwick Business School desde 1988. Iniciou sua carreira como estagiário na Rolls Royce Aerospace. É gra duado em Engenharia Mecânica e trabalhou nas áreas de administração geral e de produção em empresas como Tube Investments e Marley Tile Company. Após os 30 anos de idade, na busca de mudança de carreira, obteve o mestrado em Ad ministração de Empresas (MBA) e, depois, traba lhou três anos como pesquisador na área de estra tégia de manufatura. Esse trabalho introduziu-o
em 15 empresas diversas, onde trabalhou com executivos , orientando o desenvolvimento de análises, conceitos e soluções práticas exigidas por eles no desenvolvimento de estratégias de manufatura que mais bem atendessem às neces sidades de seus mercados. Vários estudos de caso preparados por esse trabalho foram publicados em um livro-texto norte-americano sobre estraté gia de manufatura. Além de professor de vários cursos de admi nistração da produção na Warwick Business School e na indústria, Stuart continua suas pes quisas na área de estratégia de manufatura, com particular interesse em células de produção. Está também desenvolvendo uma pesquisa em admi nistração da qualidade de serviço em empresas de lazer e de catering. É ainda consultor de vários setores industriais e co-autor de diversos livros de administração da produção.
Robert Jo bns ton é professor-titular de Administração da Produção na Warwick Business School e diretor assistente , responsável pela área de recursos e finanças. É o editor-fundador do International Journal of Service Industry Manage ment e também participa da equipe editorial do Journal of Operations Management e do Internatio nal Journal of Tourism and Hospitality Research. Antes de ingressar na carreira docente, exerceu vários cargos gerenciais em diversas organiza ções de serviços nos setores público e privado. Mantém contato permanente com muitas gran des e pequenas organizações por meio de ativida des de pesquisa, treinamento e consultoria. Como especialista em produção de serviços, suas áreas de pesquisa envolvem projeto de serviços, recuperação em serviços, mensuração de desem penho e qualidade de serviço. É autor e co-autor de muitos livros, assim como capítulos, e nume rosos artigos e estudos de casos.
Apresentação
É sempre um prazer e uma satisfação apre sentar um livro sério e de alta qualidade. Este texto escrito por Nigel Slack e sua equipe sobre Administração da produção atende a ambos os critérios, certamente quando comparado com a realidade da maior empresa de produtos alímen tícios do mundo - a Nestlé. A rede de operações da Nestlé é orquestrada e dirigida em todo o planeta. Seu objetivo final é oferecer produtos ao consumidor no tempo certo, a preço razoável, proporcionando bom valor pelo dinheiro. Não é apenas o tamanho da Nestlé, com operações comerciais em cerca de 500 fábri cas espalhadas pelo mundo e com sua diversida de de produtos, que é impressionante, mas tam bém sua taxa de crescimento. Seu faturamento tem duplicado a cada década. Há, em média, seis @bricas ou centros de distribuição em construção a qualquer momento. Suas operações de pesquisa e desenvolvimento fornecem novos produtos e inovação tecnológica; as operações de Marketing, Vendas e Distribuição oferecem produtos de alta qualidade a consumidores do mundo industriali zado e, também, a aldeias das florestas tropicais . da América do Sul e da África. A otimização da eficácia dessas funções, em toda sua complexida de, é responsabilidade de nossos gerentes de pro dução. Sem dúvida, suas principais responsabili dades são ajudar a manter ou a melhorar nossa vantagem competitiva, aplicar consistente e siste maticamente a experiência e as lições aprendidas diariamente na gestão da produção, maximizar o retorno de nossos ativos, ajudar na introdução
eficaz de novas tecnologias, integrar e reduzir os custos das redes de suprimentos. É responsabili dade direta do gerente de produção o envolvi mento e a motivação de pessoas, obtendo o me lhor de seu potencial. Continuamente, ele tem que lutar contra o desperdício e, o que é mais im portante, assegurar a manutenção consistente de nosso alto nível de qualidade. Estamos certos quando situamos a administração da produção como atividade central de qualquer empresa. To davia, é crucial que todos os gerentes, e todos aqueles que aspiram ser gerentes, entendam a importância e a contribuição da administração da produção. Este livro reflete essa grandeza. Sua ênfase na contribuição central que os gerentes de pro dução exercem ao assegurar a competitividade é exatamente a mensagem que todos os estudantes de administração devem compreender. Também sua perspectiva internacional mostra como o as sunto é relevante para todos os tipos de opera ções em todas as partes do mundo. Nigel Slack e sua equipe da Warwick Busi ness School escreveram um texto vigoroso e in
.teressante sobre o que acredito ser um assunto
viável. Estou convencido de que este livro
contribuirá para que a administração da produ
ção seja levada a sério por todos os gerentes de
amanhã. RUPERT GASSER
Vice-presidente executivo da Nestlé S.A.
" CI • P~::telaC10
• Introdução A administração da produção é importante . Está preocupada com a criação de produtos e ser viços de que todos nós dependemos. E a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização, seja a em presa grande ou pequena, de manufatura ou ser viço, que visa ao lucro ou não . Felizmente, a maior parte das empresas reconhece a ímponân cia da produção. Uma pesquisa realizada com os principais executivos de várias empresas 1 mostra que 43% deles citam a produção como a área mais importante de know-how de funcionários. Além disso, existe evidência de que as empresas estão gastando cada vez m ais dinheiro no apri moramento de sua produção. A Figura a seguir mostra com o as empresas estão gastando com consultoria em diferentes áreas de administração ao redor do mundo. Administração da produção é o maior segmento do mercado. Isso se dá pro vavelmente porque as empresas reconhecem que a administração da produção oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo tempo, faci lita que bens e serviços sejam produzidos de for ma mais eficiente . É a combinação de maior re ceita e de custos mais baixos, importante para qualquer empresa. A administração da produção também é in teressante. Está no centro de muitas mudanças que afetam o mundo dos negócios - mudanças na preferência do consumidor, mudanças nas re des de suprimento trazidas por tecnologias ba seadas em Internet, mudanças no que fazemos no trabalho, como fazemos, onde fazemos e as sim por diante. Raramente houve um tempo em
que a administração da produção esteve mais no centro das mudanças culturais e no cerne dos ne gócios. Finalmente, a administração da produção é desafiadora. Promover a criatividade que permite às empresas responder a tantas mudanças está-se tornando a tarefa principal dos gerentes de pro dução. São eles que precisam encontrar soluções para os desafios tecnológicos e ambientais, para as pressões por responsabilidade social, para a crescente globalização dos mercados e para a di ficuldade de definição de áreas da gestão do co nhecimento .
• Propósito deste livro
o propósito deste livro é fornecer uma abor dagem clara, bem estruturada e interessante da
o mercado dos serviços de consultoria: porcentagem da receita mundial das 40 maiores empresas Marketi ng/vendas (2) Gestão de operações e processos (31 ) Benefíciosh atuarial (16)
Estratégia de TI (17) 1 HALL, R. The strategic analysis of intangible re sources. The Sfrategic Management Journal, v. 13, p. 142, 1992.
Fonte: The Economist, 22 Mar. 1997.
Estratégia corporativa (17)
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ADMI NISTRAÇAo DA PRODUÇÃO
administração da produção, à medida que ela se aplica a uma variedade de empresas e organiza ções. O livro pretende fornecer um caminho lógi co através das atividades envolvidas pela admi nistração da produção e um entendimento do contexto estratégico em que os gerentes de pro dução atuam. Mais especificamente, pretende ser: • Estratégico, em termos da perspectiva de
contribuição da administração da produ ção para o sucesso da organização a lon go prazo. Somos claros ao tratar a função produção como o centro da maioria das atividades da organização para melhorar sua competitividade. • Conceitual, na maneira de explicar as ra
zões por que os gerentes de produção ne cessitam tomar decisões em cada área de atividade. Embora algumas técnicas quan titativas sejam incluídas, seu propósito principal é ilustrar os princípios básicos das decisões de produção. • Abrangente em sua cobertura de idéias e
assuntos significativos que sejam relevan tes para a maioria dos tipos de operações. • Prático, no sentido de que os problemas e
as dificuldades em tomar decisões de ad ministração da produção são discutidos na prática e, geralmente, o tratamento dos tópicos reflete a prática real de produ ção. Este livro também é prático porque apresenta estudos de casos que ilustram as abordagens adotadas por empresas reais em face de problemas de produção. • Internacional nos exemplos usados para
ilustrar os conceitos apresentados. De 110 exemplos que descrevem a prática das empresas, um terço é europeu, um terço é inglês e um terço é geral ou de outras partes do mundo. • Equilibrado no tratamento de vários tipos
de organizações que criam produtos e ser viços. Isso significa que tratamos a produ ção de serviço com o mesmo nível de se riedade adotado na produção de bens. Também significa que, quando possível, incluímos um exemplo de serviço e outro de manufatura para ilustrar determinado ponto.
• Quem deve usar este livro? Este livro tem como objetivo fornecer uma introdução à matéria a todos os estudiosos que desejam entender a natureza e as atividades da administração de produção. • Os alunos dos cursos de graduação em Administração encontrarão neste livro um texto estruturado, que fornece um roteiro claro sobre o assunto (não se pressupõe que o leitor tenha qualquer conhecimento prévio da área). • Os alunos decursos de MBA (Mas ter in Business Administration) encontrarão nes te livro discussões sobre aspectos práticos que enriquecerão sua experiência.
• Os alunos de pós-graduação constatarão que · as discussões práticas de atividades de administração da produção enriquece rão sua experiência. Os alunos de mestra do e de outros cursos de especialização encontrarão uma abordagem bem funda mentada e, às vezes, crítica do assunto.
• Características distintivas Estnutura clara Há vários modelos que os professores de Administração da Produção poderão usar para estruturar seus cursos. Escolhemos basear este li vro na estrutura mais comum: projeto, planeja mento e controle. Entretanto, seguimos a visão moderna ua produção, que não separa as ativida des de planejamento das de controle. Na maioria das vezes, separamos as atividades de melhoria de produção para refletir a visão emergente dos .gerentes de produção como responsáveis pela melhoria contínua do desempenho de suas ope ra ões. Além disso, iniciamos e concluímos o li vro pelo tratamento de aspectos estratégicos do assunto.
Exemplos práticos Administração da produção é assunto que deve ser baseado na prática e não pode ser ensi nado satisfatoriamente de maneira apenas teóri ca. Por essa razão, é freqüente o uso de exemplos para ilustrar pontos teóricos. A expressão por
PREFAcIO
exemplo ocorre com freqüência e não nos descul
pamos por isso. Ademais, há boxes para explicar problemas enfrentados por gerentes de produção em empresas reais.
Exercícios resolvidos Administração da produção é um assunto largamente qualitativo, mas inclui considerações de algumas técnicas quantitativas. Quando essas técnicas são usadas no texto, ilustramos com al guns exercícios resolvidos para demonstrar como podem ser usadas.
Comentários críticos Nem todo mundo concorda sobre a melhor abordagem dos vários tópicos e questões em ad ministração da produção. Essa é a razão pela qual, em certos pontos do texto, incluímos co mentários críticos. São visões alternativas às ex pressas no texto principaL Não representam ne cessariamente nossa visão, mas vale a pena seu debate.
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Resumo de respostas a questões-chaves Cada capítulo é resumido na forma de lista de pontos. Essa lista responde sumariamente às questões levantadas no início de cada capítulo.
Estudos de caso Cada capítulo inclui um caso preparado para discussão em sala de aula. Os casos, todos baseados em empresas reais (mesmo quando seus nomes, às vezes, são alterados) , são geral mente breves o suficiente para servirem como ilustrações em classe, mas possuem conteúdo su ficiente para ser utilizados como base para semi nários e discussão em grupo.
Leituras complementares selecionadas No final de cada capítulo é apresentada uma lista de leituras que envolve os tópicos estu dados e alguns assuntos importantes relaciona dos aos temas discutidos. Foi preparada para per mitir exploração dos assuntos, além do estágio introdutório.
Agradecimentos
Durante a preparação deste livro, os autores exploraram descaradamente seus amigos e cole gas, extraindo informações valiosas para definir os assuntos que deveriam ser tratados no texto. Agradecemos a todos que nos ajudaram nesta edição e na anterior, especialmente o ProE. Sven Ake Hõrte, da Lulea University of Techno}ogy, Par Áhlstrõm, da Stoc.kholm School of Econo mies, Colin Armistead, da Boumemouth Univer sity, David Barnes, da Open University, David Bennett, da Aston University, JOM Bessant, da Brighton University, Ruth Boaden, do University of Manchester lnstitute of Science and Tecbno logy, Peter Burcher, da Aston University, Geoff Buxey, da Deakin University, John K Christian sen, da Copenhagen Business School, Sarah Caffyn, da Brighton University, Philippa Collins, da Heriot-Watt University, Henrique Corrêa, da EAESP/Fundação Getulio Vargas, São Paulo, Doug Davies, da University of Technology, Sydney, Tony Dromgoole, do Irish Management Institute, Dr. J. A C. de Haan, Job de Haan, da Tilburg University, David Evans, da Middlesex University, Paul Fonester, da Keele University, Keith Goffin, da Cranfie1d University, lan Graham, da Edinburgh University, Alan Harle, da Sunder land University, Norma Harrison, da Macquarie University, Catherine Han, da Loughborough Bu siness School, Chris Hillam, da Sunderland Uni versity, lan Holden, da Brístol Business School, Brian Jefferies, da West Herts College, Tom Ke gan, da Bell College of Technology, Hamilton, Peter Long, da Sheffie1d Hallam University, John Maguire , da University of Sunderland, Charles Marais, da University of Pretaria, Harvey Maylor, da Bath University, John Meredith Smith, da EAP, Oxfard, Michael Milgate, da Macquarie Uni versity, Keith Moreton, da Staffordshire Univer sity, Adrian Morris, da Sunderland University, Alastair Nicholson, da . London Business 5chool, John Pai, da Manchester Metropolitan University,
Peter Race, da Henley College, lan Sadler, da Victoria University, Arnrik 50hal, da Monash Uni versity, Alex Skedd, da Northumbria Business School, Martin Spring, da Umist, Roy Staughton, da University of Bath, R. Stratton, da Nottingham Trent University, Mike Sweeney, da Cranfield University, Dr. Nelson Tang, da University of Lei cester, David Twigg, da Brighton University, He len Vale ntin e, da University of the West of England, Professor Roland van Dierdonck, da University of Ghent, Dirk Pie ter vau Donk, da University of Groningen, e Peter Worthington. Nossos colegas acadêmicos do Grupo de Administração da Produção da Warwick Business School também ajudaram, tanto contribuindo com idéias como criando um ambiente de traba lho estimulante. Nossos agradecimentos a Joy Batche1or, Hilary Bates, Alan Betts, Simon Croom, Mike Giannakis, Michael Lewis, Mike Shulver, Rhian Silvestro, Bridget Sullivan-Taylor, Raro Ve nuprasad, Paul Walley e Adrlan Watt. Também somos gratos a muitos amigos, co legas e contatos em empresas. Nossos agradeci mentos especiais pela ajuda nesta edição a Cor mack Campbell e seus colegas especialistas da ODEEJ por ajudar além da obrigação, Shirley Johnston, pela ajuda na elaboração dos estudos de caso, lan Cobold, pela ajuda com a web, Caro le Driver, por ser a Carole, e Richard Carleton, por muitas coisas. Agradecimentos especiais tam bém paTa Marc Palacio Balmer, da Torres Wines, Barbara Fairclough, da Jaeger, David Garman, da TDG, Terry Kind, da CV Clothing, Hans Mayer e Tyko Persson, da Nestlé, Peter Norris e Mark Fis her, do NatWest Bank, Bill Shardlow, da Coats Viyella, John Tyley, da Iloyds TSB, e Parminder Singh, da Shim.la Pinks. vro~
Durante o último ano de preparação do li recebemos assistência e fomos estimulados
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ADMINISTRAÇAo DA PRODUçAo
por nossa antiga colega Fiona Rennie (que agora trabalha na PA Consulting). Ainda nos lembra mos de suas contribuições com afeição. Mary Walton é secretária de nosso grupo na Warwick Business School. Seus esforços em manter-nos organizados (ou tão organizados quanto possí vel) foram sempre apreciados, mas nunca mais do que quando estávamos atarefados com "o li vro". Durante a preparação desta edição, o mun do da publicação acadêmica deu outro passo no sentido da consolidação quando a FinanciaI Ti mes Management, a Addison Wesley Longman e a Prentice HaU fundiram-se na Pearson Educa tion. Não obstante, tivemos muita sorte de rece ber assistência profissional contínua e amiga de um grande grupo de editorial. Agradecimentos especiais a Penelope Woolf, Alison Kirk, Stuart Hay, Bridget Allen, Laura Graham, Suki Cheyne, David Harrison, Katarina Amcoff, Julie Knight, Marlene Olsavsky e Claire Cameron. John Yates ainda está na Pearson Education e olhou por nós
durante um período; foi sábio o suficiente para mudar para outra parte do negócio antes de o ritmo tornar-se frenético, mas nós lhe agradece mos por sua ajuda e aconselhamento. Nossos antigos colegas Dra. Christine Har land e Prof. Alan Harrison partiram para realizar projetos maiores . Nós lhes desejamos tudo de bom e expressamos nossos sinceros agradecimen tos por todas as suas contribuições nas duas pri meiras edições deste livro. Finalmente, cada palavra deste livro foi di gitada por Angela Slack. Ela digitou e redigitou várias versões do original, deu sentido a nossa redação, fez revisão ortográfica, uniformizou o estilo e corrigiu a pontuação. Foi um esforço he róico que ela assumiu sem reclamar. A Angela, nossos agradecimentos. Foi feito todo esforço para localizar e reconhecer o direito de copyright. Os editores ficarão felizes em ser procurados por qualquer pessoa que tenha o direi to de copyright com e a quem não tenha sido possível contatar anteriormente.
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Como Usar Este Livro
Todos os livros-textos de administração de empresas são, até certo ponto, simplificações da realidade confusa que é a vida organizacional. Qualquer livro apresenta tópicos para serem es tudados separadamente, embora eles sejam dire tamente relacionados. Por exemplo, a escolha da tecnologia impacta o projeto do trabalho, que, por sua vez, impacta o controle de qualidade. To davia, tratamos individualmente esses tópicos. Por conseguinte, a sugestão para o uso eficaz deste livro é identificar todos os elos entre os tópi cos individuais. Similarmente, com a seqüência dos tópicos, embora os capítulos sigam uma es trutura lógica, não precisam ser estudados nessa ordem. Com exceção dos Capítulos 1, 4, 10 e 18, que apresentam a introdução de cada parte deste livro, cada capítulo possui, mais ou menos, con teúdo independente. Assim, estude os capítulos na seqüência mais apropriada a seu curso ou in teresse individual. Entretanto, como cada parte possui um capítulo introdutório, os estudantes que desejarem iniciar com um resumo do assunto podem, primeiramente, estudar os Capítulos 1, 4, 10 e 18 e os resumos dos capítulos selecionados. O mesmo aplica-se à revisão - estude os capítulos introdutórios e os resumos desses capítulos. O livro faz amplo uso de muitos exemplos e ilustrações práticas que podem ser encontrados em todas as operações de produção. Muitos deles foram obtidos em contatos de empresas, mas muitos também foram extraídos de periódicos, revistas e jornais. Assim, se você desejar enten der a importância da administração da produção na vida diária das empresas, procure exemplos de
decisões e atividades de produção em jornais e re vistas. Há também exemplos que você pode ob servar no dia-a-dia. Quando comprar em uma loja, pedir um prato em um restaurante, empres tar um livro em uma biblioteca ou usar um trans porte público, considere as atividades de adminis tração da produção envolvidas nessas operações de que você seja consumidor. Os estudos de caso e as questões para dis cussão foram preparados para oferecer a você uma oportunidade de refletir posteriormente so bre idéias discutidas nos capítulos. As questões para discussão devem ser usadas para testar seu entendimento de pontos e assuntos específicos discutidos no capítulo. Se não puder respondê-las, releia as partes relevantes do capítulo. Os estudos de caso no final de cada capítulo exigirão mais reflexão. Use as questões apresentadas no final dos casos para orientá-lo na análise lógica do assunto tratado. Quando você fizer isso individualmente, experimente discutir sua análise com os demais co legas do curso . O mais im portante de tudo : cada vez que você analisar um estudo de caso (ou qualquer outro exemplo de administração da produção), inicie com essas duas questões funda mentais: • Como essa organização está tentando competir (ou satisfazer a seus objetivos estratégicos, no caso de uma organização que não visa ao lucro)? • O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficaz mente?
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Plano do Livro
PARTE I-INTRODUÇÃO Capítulo 1 Administração da produção
Capítulo 2 Papel estratégico e objetivos da produção
Capítulo 3 Estratégia da produção
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PARTE11 - PROJETO Capítulo 4 Projeto em gestão de produção
Capítulo 5 Projeto de produtos e serviços
Capítulo 6 Projeto da rede de operações produtivas
Capítulo 7 Arranjo físico e fluxo
Capítulo 8 Tecnologia de processo
Capítulo 9 Projeto e organização do trabalho
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I
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PARTE 111 - PLANEJAMENTO E CO NTROLE Capítulo 10 Natureza de planejamento e controle
Capítulo 11 Planejamento e controle de capacidade
Capítulo 12 Planejamento e controle de estoque
Capítulo 13 Planejamento e controle da rede de suprimentos
Capítulo 14 MRP
Capítulo 15 Planejamento e controle just in time
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--,-
Capítulo 16 Planejamento e controle de projeto
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Capítulo 17 Planejamento e controle de qualidade
PARTE IV - MelHORAMENTO Capítulo 18 Melhoramento da produção
Capítulo 19 Prevenção e recuperação de falhas
PARTE V- DESAFIO DA PRODUÇÃO Capítulo 21 Desafio da produção
Capítulo 20 Administração da qualidade total
J
Parte I
Introduç,ã o Esta parte do livro introduz a idéia da função produ ção em diferentes tipos de organizações. Identifica o con junto comum de objetivos almejados pelos gerentes de pro dução para atender a seus consumidores e explica como a estratégia de produção influencia as atividades desses ge rentes.
Ambiente
Objetivos estratégicos da produção
Recursos de entrada a serem transformados Materiais Informação Consumidores
Saída: pro dutos e ser viços (output)
Recursos de entrada Instalações Pess oal Recursos de entrada de transformação
Ambiente
Questões-chaves da Produção Capítulo 1 - Administração da produção • Que é administração da produção? • Quais são as similaridades entre todas as operações pro dutivas? • Como as operações produtivas diferem uma da outra? • Quais são as responsabilidades dos gerentes de produção?
Capítulo 2 - Papel estratégico e objetivos da produção • Qual papel a fu nção produção deveria desempenhar para atingir o sucesso estratégico? • Quais são os objetivos de desempenho da produção e quais os benefícios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles?
Capítulo 3 - Estratégia da produção • Que é estratégia? • Qual a diferença entre as Vlsoes "de cima para baixo" (top-down) e "de baixo para cima" (bottom-up) da estraté gia da produção? • Qual a diferença entre as visões "requisitos do mercado" e "recursos da produção" da estratégia da produção? • Como pode ser montada a estratégia da produção?
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Administração--da Produção
INTRODUÇÃO A administração da produção trata da ma neira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes che ga a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Todos os livros que você toma emprestados da biblioteca, os trata mentos recebidos no hospital, os serviços espera dos das lojas e as aulas na universidade também foram produzidos. Embora nem sempre as pes-
soas que supervisionaram sua "produção" sejam chamadas gerentes de produção (também deno minados neste livro gerentes de operações), isso é o que elas realmente são. Eis os objetivos deste livro: abordar tarefas, problemas e decisões to madas pelos gerentes de produção que proporcio nam os serviços e produtos dos quais todos nós dependemos. Neste capítulo introdutório, exami naremos a natureza global da administração da produção e as atividades dos gerentes de produ ção. O modelo desenvolvido para explicar o as sunto é mostrado na Figura 1.1.
Ambiente
Recursos de
entrada a serem
transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Saída: pro dutos e ser viços (output)
Recursos de entrada
Instalações Pessoal Recursos de entrada de transformação
mA""
Ambiente
1.1 Modelo geral da administração de pmdução.
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INTRODU ÇÃO
Que éadministração da produção? Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas? Como as operações produtivas diferem uma da outra? Quais são as responsabilidades dos gerentes de produção?
ADMINISTRAÇÃO EFICAZ DA PRODUÇÃO A administração da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais. Assim, vamos iniciar o exame do assunto com o exemplo prático de uma organização que, tendo iniciado sua atividade na Europa, é conhe cida pela originalidade de sua produção.
Ikea 1 A Ikea é um varejo de móveis que apresenta uma di ferença. Com cerca de 100 lojas gigantes em cerca de 15 países, desenvolveu sua própria maneira especial de ven der imóveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea pas sam entre uma hora e meia e duas horas na loja - bem mais do que nas lojas de móveis rivais. Uma razão im portante para isso é a eficácia da forma como organiza suas lojas. Todas são iguais nos aspectos mais impor tantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das ope rações de suas lojas reproduzem o negócio original inicia do ao sul da Suécia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nessa época, Kamprad foi bem-sucedido na venda de móveis por meio de catálogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fácil a visuali zação de alguns de seus móveis, construiu um showroom em Estocolmo, não no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros , simplesmente organizou os móveis, mais ou menos, na disposição em que se encontrariam nos ambientes domésticos. Além disso, em vez de transpor tar os móveis do depósito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do arma zém. Essa abordagem "anti-serviço", como foi descrita, é a base das lojas Ikea de hoje.
1 THORNHILL, J . Hard seI! on the high street. Fi nanciai Times, 16 May 1992; HOROVITZ, J.; JURGENS PA NAK, M. Total customer satisfaction. Pitman, 1992; WALLEY, P.; HART, K. IKEA (UK) Ltd. Loughboro ugh University Busi ness School, company website, 2000 .
Os móveis Ikea representam "valor pelO dinheiro" com ampla variedade de escolha. Geralmente, são proje tados para ser estocados e vendidos "encaixotados", mas sua montagem pelo consumidor éfácil. Todas as lo jas são projetadas em torno do mesmo conceito de ser viço: facilidade de localização, estacionamento, movi mentação em seu interior e Simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquirid05. Na entrada de cada loja, há grandes quadros de avisos que proclamam a filo sofia da Ikea e orientam os consumidores ainda não acostumados com o estabelecimento. Catálogos estão também disponíveis nesse ponto, mostrando ilustrações, dimensões e variedade de produtos à disposição. Talvez mais importante para os compradores com crianças, há também uma área de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebês e banheiros. Os pais po dem deixar seus filhos na área de lazer supervisionada por algum tempo. Cada criança é vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localização dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer problema. Os consumidores podem também tomar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom mostram "ambientes montados", enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fa zer comparações. Eles não são abordados por qualquer vendedor, que oferece ajUda ou orientação. A filosofia da Ikea é não "atrapalhar" os consumidores dessa maneira, mas deixá-los à vontade e com tempo de pensar. Se um consumidor desejar orientação, há pontos de informa ções no showroom onde funcionários, com uniformes vermelhos vivos, podem ajudá-lo e orientá-lo, fornecen do réguas, papel para esquemas e assim por diante. Cada móvel possui uma etiqueta indicando suas dimen sões, preço, materiais usados, país de origem e outras cores disponíveis. Há também um código numérico que indica sua localização no depósito, onde pOde ser retira do. As etiquetas dos itens de grandes dimensões orien tam os interessados para que se dirijam ao setor de in formações para mais esclarecimentos. Após visitar o showroom, os consumidores passam para uma área de auto-serviço, onde pequenos itens são expostos em pra
ADMINISTRAÇÃO DA PRODCÇÃO
teleiras . Eles pOdem ser retirados diretamente das prate leiras pe los consumidores e colocados em sacolas ama relas ou carrin hos. Depois, os consumidores passam pelo armazém de auto-serviço, onde pOdem retirar os itens visualizados no showroom Finalmente, pagam nos caixas, construídos com estei ras rolantes que movimen tam as compras até os funcionários na ãrea de saída Nessa área, há pontos de informações e serviços e, fre qüentemente, lima lanchonete com comida sueca típica. Uma grande área de transporte permite que os consumi dores tragam seus carros do estacionamento para carre gar as compras Qualq uer consumidor Que tenha com prado além da capacidade de carga de seU carro pode al ugar ou com prar um bagageiro. Questões Como o projeto de produção da Ikea difere da maior parte das operações de varejo de móveis? 2 Quais você considera serem as maiores problemas em adm inistrar operações como a Ikea? 3 O que vo cê identifica como a "função de produção" dentro da Ikea? Como ela difere da ·'fUI1Ç.ão de ven
das"? Assim, por que a Ikea está preparada para sobreviver e prosperar? Certamente, ela conhece
seu mercado e sabe corno atender às necessida des de seus consumidores. Além disso, os consu midores devem considerar que os produtos que ela desenha e vende representam notável valor pelo dinheiro. Entretanto, não menos importante é a maneira como organiza e presta serviços em suas lojas. Essa é a responsabilidade da adminis tração de prod ução da empresa - os funcionários que administram as operações da loja . Existem ou tros grandes varejistas de móveis que operam em muitas grandes lojas (embora nem sempre tão grandes). Nem é a Ikea a primeira loja de móveis a promover o design "nórdico". A Ikea impressio na justamente na inovação e eficácia de sua ad ministração de produção, responsável pelos fun cionários que ajudam os clientes, mantêm a loja estocada e o ambiente arrumado, e pelos que projetam, planejam, controlam e constantemente melhoram o jeito de fazer as coisas. Também é responsável pelas instalações, pejos computado res e pelas caixas registradoras de saída, pelos ar mazéns e pelos sistemas de transporte. A Figura 1.2 ilustra somente algumas das atividades de que a administração de produção da Ikea neces sita dar conta
Garantia de qu e o serviço de todos os funcionários encaraje suas contribuições para o sucesso da empresa
Desen~o
de produtos elegantes Que possam ser empacotados de forma efiCle~e 'I
Exame continuo e aprimoramento das práticas de produção
Lojas com tamanho apropriado e localização eficaz
Manutenção de áreas de estocagem limpas e seguras
Wa"*' 1.2
31
Rápida reposição de produtos
Algumas atividades da administração de produção da Ikea.
Monitoramento e aumento da qualidade do se rviço prestado aos consumidores ti
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INTRODUÇÃO
Agora, é o momento de se estabelecerem al gumas definições: • A função de produção (ou simplesmente função produção) na organização repre senta a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qual quer organização possui uma fun ção pro dução porque produz algum tipo de bem e/ou serviço. Entretanto, nem todos os ti pos de organização, necessariamente, de nominam a função produção por esse nome, como discutiremos posteriormente. Note que todos nós usamos termos m ais curtos, como produção ou operações, e, às vezes, sistema de produção intercambiáveis com termo
°
função produção. • Gerentes de produção são funcionáríos da
organização que exercem responsabilida de particular de administrar algum ou to dos os recursos envolvidos pela função produção. Novamente, em algumas orga nizações, o gerente de produção pode re ceber outra denominação. Por exemplo, pode ser chamado "gerente de tráfego" em uma empresa de distribuição, "gerente administrativo" em um hospital ou "ge rente de loja" em um supermercado. • Administração da produção (ou de opera
ções) é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. Como vimos no caso Ikea, se a função pro dução for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus consumidores. Além disso, deve ser criativa, inovadora e vigorosa para in troduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. Se a produção puder fazer isso, proporcionará à organização meios de sobrevi vência a longo prazo, porque dará a ela uma van tagem competitiva sobre seus rivais comerciais. Uma forma de justificar a adoção dessa idéia em uma organização que não visa ao lucro é afirmar que a produção eficaz fornece os meios para ela atender a seus objetivos estratégicos a longo prazo.
PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
A função produção é central para a organi zação porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretan to, umas das três funções centrais de qualquer or ganização, que são: • a função marketing (que inclui vendas) é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de ser viços e produtos por consumidores; • a função desenvolvimento de produto/ serviço - que é responsável por criar no vos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços; • a função produção - que é responsável por satisfazer às solicitações de consumi dores por meio da produção e entrega de produtos e serviços. Também destacamos as funções de apoio, que suprem e apóiam a função produção: • a função contábil-financeira - que fornece a informação para ajudar os processos de· cisórios econômicos e administra os recur sos financeiros da organização; • a função recursos humanos - que tanto recruta e desenvolve os funcionários da organização, como também encarrega-se de seu bem-estar. Lembre-se de que diferentes empresas po dem tanto chamar suas funções de nomes dife rentes, como também ter um conjunto diferente de funções de apoio. Quase todas as organiza ções, entretanto, vão ter as três funções centrais, porque todas as empresas possuem necessidade fundamental de vender seus serviços, satisfazer a seus consumidores e criar os meios para satisfa zer a seus clientes no futuro. A Tabela 1.1 mostra as atividades dessas três funções centrais para al gumas operações. Entretanto, é importante destacar que os nomes das funções, as fronteiras e as responsabi
ADMINISTRAÇÃO Df\ PRODUÇÃO
33
Tabela 1.1 Atividades das funções centrais de algumas empresas. Atividades funcionais centrais
Provedor de serviços de Internet
Marketing e vendas
Cadeia de fast·food
Caridade
Fabricante de móveis
Promover serviços a usuários e obter assi naturas Vender espaço de pro paganda
Fazer propaganda em televisão Inventar material pro mocional
Desenvolver Contratos de fundos Enviar mala direta com pedidos de doações
Fazer propaganda em revistas Determinar a política de preços Vender para lojas
Desenvolvimento de produto ou serviço
Criar novos serviços e comissionar novo con teúdo de informação
Inventar hambúrgue res , pizzas etc. Projetar a decoração dos restaurantes
Desenvolver novas campanhas de apelo Projetar novos pro gramas de assistência
Projetar novos móveis Coordenar com cores da moda
Produção
Manter equipamentos, programas e informa ção Implantar novos /inks e serviços
Fazer hambúrgueres, pizzas etc . Servir aos clientes Fazer a limpeza Manter o equipam ento
Prover serviços para os beneficiários da ca ridade
Fazer peças Montar os móveis
lidades variam entre organizações, e também que não existe um:;, distinção clara entre as funções centrais ou entre as funções centrais e as de apoio. De fato, muitos problemas interessantes em administração (e as oportunidades de melho ria) baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funções. Isso leva a alguma confusão sobre as fronteiras práticas da função produção. Neste li vro, adotamos uma definição de produção relati vamente ampla (veja a Figura 1. 3). Tratamos muito das atividades de desenvolvimen to de pro duto/serviço, da maioria das atividades de enge nharia/suporte técnico e compras e de algumas atividades de recursos humanos, marketing e contabilidade/finanças à medida que se aproxi mam da esfera da administração de produção. De forma mais significativa, tratamos a função de produção central que compreende todas as ativi dades necessárias para a satisfação das solicita ções diárias dos consumidores. Isso inclui com prar produtos e serviços de fornecedores e entregar produtos e serviços para consumidores. Portanto, o que para algumas empresas são con sideradas as funções separadas de "compras" e "distribuição", para nós, é uma parte central da administração da produção.
Administração da produção em pequenas empresas Teoricamente, a administração da produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Entretanto, na prática, administrar a produção em organiza ções de pequeno e médio p orte possui seu pró prio conjunto de problemas. Empresas grandes podem ter os recursos p ara destinar profissionais a desempenhar funções organizacionais específi cas, o que geralmente não ocorre com empresas menores. Isso significa que as pessoas podem ter que executar diferentes trab alhos, conforme a necessidade. O boxe da Stagepoint ilustra essa si tuação. Essa estrutura informal permite à empre sa reagir mais prontamente conforme surgem as oportunidades ou problemas. O processo decisó rio, no entanto, pode também ficar confuso à me clida que as funções se justapõem. Empresas pe quenas podem ter exatamente as mesmas questões de administração da produção que as empresas grandes, mas podem ter mais dificulda de em isolar as questões da massa de outras questões da organização. A Figura 1.4 ilustra al gumas questões da administração de produção enfrentadas por Richard Carleton, da Stagepoint.
34
INTROD UÇÃO
Funções principais
~Sdesuporte
Função desenvolvimento de produto/serviço
Função produção
Função marketing
Uma definição ampla da administração de produção
mal;Z' 1.3
Funções centrais e de apoio.
Stagepoint2 "Podemos ser uma empresa pequena, mas muitos de nossos consumidores são grandes indústrias ou empresas de produção que esperam de nós um nível de serviço tão profissiona l como de qualquer um de seus fornecedores. Também esperam de nós aconse lhamento, que disponibilizemos 110SS05 serviços em qualquer parte do mundo e nunca os deixe mos lia mão." Rlchard Carleton, um dos três diretores da Stage point, empresa de serviços teatrais em Midlands, Ingla terra, fundou a empresa com m amigo em 1995, quan do resolveu encerrar sua carreira de contador e transfor2
Somos gratos à Stagepoint por sua colnboração.
mar seu hobbyem negócio. De fato, a Stagepoint, que agora emprega 12 pessoas, consiste de duas empresas: a Stagepoint Technical Services , que aluga e vende equi pamento de luz, som , efeitos especiais e de palco para produções teatrais, conferências e eventos, e a Stagepoint Production, que oferece serviço completo de projeto, "vi sualização" e instalação para espetáculos e eventos. Os consumidores variam de grandes empresas internacio nai s, que desejam um evento como, por exemplo, um congresso de vendas na Riviera, até sociedades de teatro amador. "Uma das razões pelas quais temos sido bem-su cedidos é o fato de estarmos tentando oferecer um serviço de qualidade superior ao de nossos concorren tes. Tocío equipamento é checado e limpo antes de ser
AD MI N I STRAÇ,~O DA PRODCÇÃO
Manter o controle sobre a localização de cada equipamento
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Comprar o tipo certo de equipamento que os consumidores desejam alugar
Distribuir de forma justa as tarefas populares (viagem ao exterior) e impopulares (viagem de emergência sexta à noite) entre os funcionários Sempre ter procedimentos de emergência caso os con sumidores tenham problemas
W4i1"1.4
Algumas atribuições da administração de produção da Stagepoint.
alugado e estamos dispostos a reagir prontamente quando um consumidor está com problemas. Basica mente, tentamos conduzir uma organização eficiente e de resposta rápida, ao mesmo tempo que oferece mos alto nível de criatividade em nossos projetos. To davia, embora seja vital o jeito como administramos nossas operações, nem sempre pensamos em adminis tração da produção, marketing ou finanças como ati vidades separadas. Uma empresa pequena não pode arcar com isso. De certa forma, todos precisam estar preparadOS para fazer qualquer coisa. Em um dia típi co de trabalho, eu talvez tenha que gastar algum tem po vendendo um serviço para um cliente prospectivo, ou tenha que ajudar a instalar um equipamento no Centro Nacional de Exposições, que é aqui perto, ou ainda tenha que tentar descobrir por que um cliente está atrasando o pagamento. Ao mesmo tempo, posso ter que tentar descobrir por que um de nossos cami nhões ficou detido na fronteira tcheca, quando os equipamentos estão sendo esperadOS no dia seguinte. É bem diferente de ser um contador. "
Questão 1. Qual é a justaposição entre produção , marketing e desenvolvimento de produto/serviço na Stagepoint?
Administração da produção em organizações sem fins lucrativos Termos como vantagem competitiva, merca dos e negócios , usados neste livro, são normal mente associados a empresas do setor com fins lucrativos. Assim , será que a administração de produção é relevante para empresas cujo objetivo primordial não seja gerar lucros? Será que as questões associadas com administração de pro dução, por exemplo, de um centro de proteção aos animais, de um hospital, de um centro de pesquisa ou de um departamento do governo são as mesmas das de organizações baseadas em lu cro? Certamente, os objetivos estratégicos de or ganizações sem fins lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de objetivos políticos, econômicos, sociais ou ambientais. Por causa disso, existe maior chance de que as deci sões de operações ocorram em condições de obje tivos conflitantes. Assim, por exemplo, são os funcionários de produção (ou operações) em um departamento de garantia ao bem-estar infantil que irão enfrentar os conflitos entre o custo de
36
I TRODU ÇÃO
prover assistentes sociais extras e o risco de uma criança não receber proteção adequada. Essencial mente, no entanto, as operações são as mesmas em organizações com ou sem fin s lucrativos. Elas transformam os recursos de entrada em produtos ou serviços de saída e precisam enfrentar o mes mo conj unto de decisões - como produzir seus produtos ou serviços, investir em tecnologia, sub contratar algumas de suas atividades, criar medi das de desempenho, melhorar o desempenho de suas atividades e assim por diante. A grande maioria dos tópicos abordados neste livro possui relevância para Lodos os tipos de organização, in cluindo as sem fins lucrativos, mesmo que alguns termos ou idéias precisem er adaptados. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação nós referi mos ao uso de recursos para mudar o estado 01I condição de algo para produzir outputs. A Figura 1.5 mostra um modelo de transfomwção usado para descrever a natureza da produção. Em resu mo, a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
Qualquer atividade de produção pode ser vis ta conform e esse modelo input-transforma ção-output. A Tabela 1.2 mostra que é possível descrever ampla variedade de operações dessa maneira. Entretanto, há diferenças entre opera ções diferentes. Se você ficar bem afastado, diga mos, do prédio de um hospital ou de uma fábrica de automóveis, eles podem parecer os mesmos. É prov 'vel que cada um deles seja um grande edifí cio onde entram funcionários e ocorrem entre gas. Entretanto, basta aproximarmo-nos dessas duas operações para observar o surgimento de diferenças claras. De início, um dos edifícios abri ga operações de manufatura, produzindo bens fí, sicos, e o outro envolve operação de serviço, que produz mudanças nas condições fisiológicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes . A natureza dos processos contidos em cada edifício também será diferente. A fábrica de automóveis contém corte e conformação de metais e proces sos de montagem, enquanto o hospital contém diagnóstico, processos assistenciais e terapêuticos - conjuntos separados de instalações (máquinas, prédios etc.) que empregam tecnologias de pro cessos muito diferentes. Entretanto, talvez a dife rença mais importante entre as duas operações seja a natureza de seus inputs. Ambas possuem "funcionários" e "instalações" como inputs de pro-
Ambiente Recursos de
entrada a serem
transformados
Matenals
Informação
Consumidores
Recursos de entrada
Processo de transformação
(inpu~
Saídas de produtos e ser viços (output)
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Ambiente
W..""
1.5 Qualquer produção envolve os processos input - transformação - output.
ADM INISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
37
Tabela 1.2 Algumas operações descritas como processos de input-transformação-output. Operação
Recursos de input
Processo de transformação
Outputs
Linha aérea
Avião Pilotos e equ ipe de bordo Equipe de terra Passageiros e carga
Transportar passageiros e car ga pelo mundo
Passageiros e carga transpor tados
Loja de departamento
Produtos à venda Equipe de vendas Registros computadorizados Clientes
Dispor os bens Fornecer conselhos de com pras Vender os bens
Consumidores e produtos jun tos
Gráfica
Impressoras e desenhistas Pre nsas de impressão Papel , tinta etc.
Projeto gráfico Impressão Encadernação
Material desenhado e impresso
Polícia
Oficiais de polícia Sistemas de computador Informação Público (defensores da justiça e criminosos)
Prevenir crimes Solucionar crimes Prender crim inosos
Sociedade justa Público com sentimento de segu rança
Fabricante de comida congelada
' Preparação da comida Comida fresca Congel am ento da com ida Operadores Equipamento de processa mento de alimento Congeladores
I
I
!
dução, mas agem sobre coisas bem di ferentes. A fábrica de automóveis usa seus funcionários e instalações para transformar aço, plástico, tecido" pneus e outros materiais em veículos -que, final mente, são entregues aos consumidores. Por ou tro lado, os fl!ncionários e a terno}Qgia . de um hospital transformam os próprios consumidore" . Os pacientes são parte do inpu t e do output de produção - são eles que serão "processados". Isso tem implicações importantes sobre o modo como a produção precisa ser administrada.
Inputs para o processo de transformação Os inputs para a produção podem conven ien temente ser classificados em: • recursos transformados - os que são trata dos, transformados ou convertidos de al guma forma; • recursos de transfonnação - os que agem sobre os recursos transformados.
Comida congelada
Recursos transformados Geralmente, os recursos transformados que a produção emprega são um composto de: • materiais; • informações; e • consumidores. Com freqüência, um deles é dominante em uma operação. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrati vos de contas i~ressos para seus consumidores. Ao fazer isso, está Qrocessando materiais e agindo como gráfica, mas ninguém afinnaria que um banco e uma gráfica são o mesmo tipo de_o_p_era ão. O banco também processa consumidores. Dá a eles orientação sobre aplicações financeiras, paga seus cheques, deposfta seu dinheiro e tem contato direto com eles. Entretanto, a maioria das atividades do banco ocupa-se, provavelmen te, com o processamento de informações sobre as
38
INTRODUÇÃO
suntos financeiros de interesse de seus consumi dores. Como consumidores, podemos ficar insa tisfeitos com os demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se não formos tratados apropriadamente no banco. Entretanto, se ele co meter erros em nossas transações financeiras, so freremos de maneira mais marcante. Isso não quer dizer que o processamento de materiais ou de consumidores não seja importante para o ban co. Pelo contrário, ele deve ser bom nessas coisas para manter seus consumidores satisfeitos. Ausên cia de erro, rapidez e processamento de informa ções eficiente são os objetivos centrais do banco. A Tabela 1.3 fornece exemplos de operações com seus recursos transformados dominantes.
Recursos de transformação Existem dois tipos de recursos de transfor mação que formam os "blocos de construção" de todas as operações: • instalações - prédios, equipamentos, ter reno e tecnologia do processo de produ ção; • funcionários - os que operam, mantêm, planejam e admi nistram a produção. (Note que usamos o termo funcionários para descrever todas as pessoas envolvi das na produção, em tod s os níveis.) Sem dúvida, a natureza específica das insta lações e dos funcionários serão diferentes entre as operações. Para um hotel internacional de cin co estrelas, suas instalações consistem principal mente em prédios, móveis e acomodações. Para um ônibus espacial movido a energia nuclear, suas instalações são o gerador nuclear, as turbi-
nas, o equipamento eletrônico sofisticado de de tecção e assim por diante. Uma operação possui instalações de "tecnologia relativamente baixa" e instalações de "alta tecnologia", aparentemente muito diferentes uma da outra, mas ambas im portantes para a operação envolvida. Um hotel cinco estrelas seria tão ineficaz com móveis des gastados e quebrados quanto um ônibus espacial com equipamentos eletrônicos inoperantes. A natureza dos funcionários também diferi rá entre operações. A maioria dos funcionários de uma fábrica de montagem de refrigeradores domésticos não necessita de alto nível de expe riência técnica. Em contraste, a maioria dos fun cionários empregados em um escritório de audi toria, provavelmente, é altamente experiente em sua atividade "técnica" (auditoria). Embora a ex tensão e a natureza das experiências necessárias variem, todas têm uma contribuição para a eficá cia de suas operações. Um operário de linha de montagem que, constantemente, comete erros na montagem de refrigeradores causará insatisfação nos consumidores e aumentará o custo de produ ção, da mesma forma que um contador que não sabe somar. As operações também variarão quanto ao equilíbrio entre as instalações e os recursos hu manos. Portanto, por exemplo, uma empresa fa bricante de chips para computador, como a Intel, terá um montante considerável de dinheiro in vestido em suas instalações físicas. Uma única fá brica de produção de chips, geralmente, custa além de 1 bilhão de dólares. Não surpreendente mente, nessa indústria, os gerentes de produção gastam muito de seu tempo projetando, locali zando, mantendo e, em geral, administrando o desempenho de suas instalações. De forma inver
Tabela 1.3 Materiais transformados dominantes em várias operações. Predominantemente , processadores de materiais Todas as operações de manufatura Empresas de mineração e de extração Operações de varejo Armazéns Serviços postais Linha de embarque de contêineres Empresas de transporte rodoviário
Predominantemente, processadores de informações Contadores Matriz de banco Empresa de pesquisa de marketing Analistas financeiros Serviço de notícias Unidade de pesquisa em universidade Empresa de telecomunicações
Predominantemente , processadores de consumidores
I
Cabeleireiros Hotéis Transporte rápido de massa Teatro Parque temático Dentista I
ADMIN ISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
sa, uma empresa de consultoria em administra ção, como a Accenture, depende inteiramente da qualidade e das características de sua equipe (re curso humano) para seu sucesso futuro . Aqui, a administração da produção diz respeito mais ao recrutamento, desenvolvimento e disposição de consultores capacitaãos e à gestão do- conheci mento que eles possuem. É claro que bons profis sionais também são importantes na fabricação de chips, assim como bons prédios e tecnologia da informação são importantes para a consultoria em gestão. No entanto, o equilíbrio entre os dois é diferente, como também são diferentes as preo cupações da equipe de administração da produ ção e operações de cada empresa.
Processo de transformação
o propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. Processamento de materiais As operações que processam matenms po dem também transformar suas propriedades fo i cas (como forma, composição ou características). Isso ocorre com a maioria das operações de ma· nufatura. Outras operações que processam mate riais também mudam sua localização (empresas de entrega de encomendas, por exemplo). Algu mas, como operações de varejo, também mudam a posse ou a propriedade dos materiais. Final mente, algumas operações de processamento de materiais, sobretudo, os estocam ou os acomo dam , como em um armazém.
Processamento de informações As operações que processam informações podem transformar suas propriedades informati vas (isto é, a forma da informação); os contado res fazem isso. Algumas mudam a posse da infor mação, como, por exemplo, as empresas de pesquisa de mercado. Algumas estocam ou aco modam a informação, como, por exemplo, os ar quivos e as bibliotecas. Finalmente, algumas ope rações mudam a localização da informação, como as empresas de telecomunicações.
39
A Swatch revoluciona a fabricação de relógios 3 No início dos anos 80, a indústria suíça de relógios estava próxima da morte . A con corrência de relógios ba ratos, embora freqüentemente com alta qualidade, de fa bricantes do leste asiático, como Seiko e Casio, havia quase eli minado a tradicional indústria suíça. Na tentativa de proteger seus investimentos, os bancos suíços orga nizaram a fusão das duas maiores empresas, atendendo à orientação de Nicolas Hayek, agora presidente do con selho e executivo principal da empresa-mãe da Swatch, a SMH. fruto da fusão. Ele viu o potencial de um novo reló gio todo em plástico que já estava sendo desenvolvido em uma das empresas. Uma de suas principais vanta gens era que podia ser fabricado em grande volume e a custo muito baixo. O mecan ismo de quartzo era montado dentro da caixa plástica, usando poucos itens, na verda de menos da metade dos componentes da maioria dos outros relógios. Poucos componentes também significa vam que a fabricação do relógio pOdia ser totalmente au tomatizada. Isso tornou a produção dos Swatch barata, mesmo na Suíça, que possui um dos mais altos custos de mão-de-obra do mundo. O design inovador, algum trabalho criativo de mar keting e, acima de tudo , o sucesso da operação de pro duzi r um relógio mais barato trou xeram recompensas significati vas para a empresa. No início dos anos 80, a participação de mercado de todos os relógios suíços es tava em torno de 25%; 10 anos após , já havia mais do que dobrado. A l1 abilídade em oferecer um bom relógio a preço baixo fez com que ele se tornasse um acessório de moda - tendência Que significou colheita dos benefícios de alto volu me de prod ução, em bora a empresa tivesse que enfrentar o desafio crescente de oferecer variedade de de signs do produto . Por meio da automação e da pa dronização rígida do mecanismo interno do rel óg io, a empresa enfrentou o crescimento da variedade sem afe tar seus custos. O sucesso dos gerentes de produção da empres.a em manter seus custos baixos (agora, o custo de mão-de-obra direta representa menos de 7% do custo total de produção) perm iti u o sucesso da Swatch. Isso não quer dizer que a empresa tenha sido bem-sucedida em todas as operações; alguns designs nunca atraíram o interesse do público e alguns erros de distribuição e marketing foram cometidos, principalmente nos Estados Unidos. Entretanto, a inovação contínua, a alta qualidade e o custo baixo tornaram muito mais fácil a superação de tais problemas. Questões 1. Qual foi a contribuição da função de marketing, da função de projeto do produto e da função de produ ção para o sucesso do relógio Swatch? 2. Como você acha que a Swatch se compara com a maioria dos fabricantes de relógios?
3 HAYEK'S WATCH WOR.KS. W orld Link , July 1994.
40
INTRODUÇÃO
Tabela 1.4 D(ferentes tipos de processos de transform ação. Propriedades Propriedades informativas físicas Processado- Todas as res de mate- operações de riais
manufatura
Mineração e
extração
Matriz de banco Contadores Arquitetos
Processadores de infor-
mações
Processadore s de 1;00 sumidores
Posse
Localização
Operações de varejo
Serviços postais
Distribuição
de cargas
Operações portuárias
Analistas financeiros Empresas de pesquisa de mercado Universidades Consultores Serviços de notícias
Cabeleireiros Cirurgiões plásticos
(
Estocageml acomodação
Estado fisiológico
Estado pSicológico
I
Armazéns
!
I
Empresas de telecomunicações
Bibliotecas
Arquivos
Transporte público Táxis
Hotéis
[I
Hospitais Educação
Outras Psicanalistas assistências I Teatros de saúde Parques temáticos
Processamento de consumidores
Outputs do processo de transformação
As operações que processam consumidores podem também transformá-los de várias manei ras. Algumas mudam suas propriedades físicas de maneira similar aos processadores de materiais. Por exemplo, os cabeleireiros e cirurgiões plásti cos . Algumas operações de processamento de consumidores estocam, ou, mais apropriadamen te, acomodam-nos: por exemplo, os hotéis . As li nhas aéreas, os sistemas de transporte rápido de massa e as empresas de ônibus transformam a lo calização de seus consumidores. Algumas opera ções lidam com a transformação do estado fisioló gico de seus consumidores, como os hospitais. Finalmente, algumas operações de processamen to de consumidores ocupam-se da transformação de seu estado psicológico, como, por exemplo, a maioria dos serviços de entretenimento: música, teatro, televisão, rádio e parques temático . A Ta bela 1.4 resume esses vários tipos de processos de transformação.
Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos ef ou serviços, e estes, geralmente, são vistos como cliferentes em vários sentidos.
Tangibilidade Em geral, os bens físicos são tangíveis. Por exemplo, você pode tocar fisicamente um apare lho de televisão ou um jornal. Geralmente, os serviços são intangíveis. Você não pode tocar a orientação de consultoria ou um corte de cabelo (embora possa, freqüentemente, ver ou sentir os resultados desses serviços).
Estocabilidade Parcialmente, em função de sua tangibilida de, os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo após sua produção. Por outro lado,
ADM1N1STRAÇÃO DA PRODUÇÃO
os serviços são, geralmente, não estocáveis; por exemplo, o serviço de "acomodação noturna de um quarto de hotel" não será prestado se não for vendido antes da noite - a acomodação no mes mo quarto na manhã seguinte é um output dife rente do serviço. Transportabilidade
Outra conseqüência da tangibilidade é a ha bilidade de transportar bens físicos. Automóveis, máquinas-ferramentas e câmeras de vídeo podem ser movidos. Entretanto, se os serviços forem in tangíveis, serão intransportáveis . Por exemplo, serviços de saúde não podem ser transportados (embora os meios para produzi-los possam). Simultaneidade
A outra principal distinção entre bens físicos e serviços diz respeito ao timing de sua produ ção. Os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o consumidor recebê-los (ou mesmo vê-los). Por exemplo, o CD que você acabou de comprar foi produzido bem antes. Entretanto, os serviços são freqüentemente produzidos simulta neamente com seu consumo. O serviço fornecido na venda do CD ocorreu ao mesmo tempo da compra e foi "consumido" nessa ocasião. Contato com o consumidor
A implicação disso é que os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens. Embora você, provavelmente, tenha comprado e consumido pão na maior parte de sua vida, possivelmente nunca tenha visto a área em que se preparam os produtos de uma pa daria. No caso dos serviços, por serem produzi dos e consumidos simultaneamente, em geral há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação. Qualidade
Finalmente, em r azão de os consumidores não verem, em geral, a produção dos bens fisi cos, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. Sua qualidade é razoavelmen te evidente. Por exemplo, mesmo se discOIdar
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mos sobre a qualidade de um novo microcompu tador, poderemos medir sua capacidade e testar sua confiabilidade de maneira razoavelmente ob jetiva. Entretanto, nos serviços, o consumidor, que muitas vezes participa da operação, não jul ga apenas seu resultado, mas também aspectos de sua produção. Por exemplo, na compra de um novo par de sapatos, você pode ficar totalmente satisfeito por ele estar estocado e ser-lhe pronta mente vendido. Entretanto, se o vendedor for descortês, ríspido ou não confiável, você não considerará o serviço como de alta qualidade. Por outro lado, outros consumidores podem ser menos sensíveis ou exigentes do que você ao consumir e julgar o serviço.
A maioria das operações produz tanto produtos como serviços Algumas operações produzem apenas bens físicos e outras, apenas serviços, mas a maioria produz um composto dos dois. A Figura 1.6 mos tra várias operações posicionadas em um espectro que vai de fabrica ntes de bens físicos "puros" a fabrican tes de serviços "puros". As empresas de extração de petróleo estão preocupadas quase ex clusivamente com o produto retirado de seus po ços. Outros produtores de bens do tipo CQmmo dity, como fundidos de alumínio, estão também bastante preocupados com a fabricação dos pro dutos. Entretanto, podem também produzir al guns serviços, como assistência técnica para seus produtos. Os serviços produzidos nessas circuns tâncias são chamados serviços facilitadores. Exis tem apenas para facilitar a venda dos produtos a que dão sustentação. Os fabricantes de máqui nas-ferramentas têm característica similar por produzirem, principalmente, bens físicos. Em maior extensão, também produzem serviços faci litadores, como assistência técnica, aplicações de engenharia, instalação, manutenção e treinamen to. Entretanto, os serviços produzidos por um restaurante são mais do que "facilitadores". São parte essencial do que o consumidor está pagan do. O restaurante é tanto uma operação de pro dução que produz produtos alimentícios, quanto um fornecedor de serviços, como sugestões, am biente e atividades relacionadas a servir a comi da. Uma empresa de serviços de informática tam bém fabrica produtos, como, por exemplo, softwares, mas, primordialmente, é uma fornece
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Ll\'TRO DUÇÃO
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Bens puros Tangíveis Podem ser estocados A produção precede o consumo Baixo nível de contato com o consumidor A qualidade é evidente
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Algumas organizações estão reconhecendo os ganhos crescentes obtidos da criatividade e inovação. Isso é especialmente verdadeiro para o crescente número de empresas baseadas em tec nologia. De acordo com uma pesquisa européia, o número de empresas baseadas em tecnologia que dependem de altos níveis de criatividade e de inovação aumentou em aproximadamente 50% entre 1994 e 1999. Entretanto, essa tendên cia não é uniforme. Em termos gerais, empresas pequenas e pequenas para média acham mais di fícil ser inovadoras do que grandes organiza ções. s É claro que a criatividade pode ser muito cara. Por sua natureza, envolve explorar possibi lidades muitas vezes improváveis. Muitas delas vão morrer quando provarem ser inadequadas. Ainda assim, o processo de criatividade depende dessas investigações aparentemente inúteis. Como salientou Art Fry, o inventor do Post-it da 3M: "Você precisa beijar muitos sapos para achar um príncipe, mas lembre-se: um prínci pe pode pagar por muitos sapos."
Balanceando criatividade com avaliação Criatividade é um elemento vital para um projeto eficaz, mas necessita ser balanceada por um processo de avaliação mais sistemático. Avaliação em projeto significa avaliar o va lor ou a importância de cada opção do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isso inclui avaliar cada opção em relação a alguns critérios de projeto. Embora os critérios usados em exerCÍ cio específico de projeto dependam da natureza e
4 5
Garry Hamel, Presidente, Strategos (998) . Co mmullity Illllovatioll Surve)', EU, Maio (1999).
124
PROJ ETO
das circunstâncias do exercício, é útil pensar em termos de três categorias de critérios de projeto.
• Sendo pessimista, o que poderia "sair erra do" se adotássemos a opção? Quais seriam as conseqüências se tudo desse errado? (Isto é chamado de "risco de insucesso" de uma opção.)
• A viabilidade da opção de projeto - pode mos fazê-la? • A aceitabilidade da opção de projeto queremos fazê-la?
Simulação do projeto
• A vulnerabilidade de cada opção de proje to - queremos correr o risco?
A Figura 4.5 ilustra essa classificação de cri térios de projeto. As questões-chaves para avaliar a viabilida de de uma opção de projeto incluem: • Temos as habilidades (qualidade dos re cursos) para realizar essa opção? • Temos a capacidade organizacional (quan tidade de recursos) para realizar essa op ção? • Temos os recursos financeiros para reali zar essa opção? As questões-chaves para avaliar a aceitabili dade de uma opção de projeto são: • A opção satisfaz aos critérios de desempe nho que o projeto está tentando atingir? (Estes serão diferentes para projetos dife rentes) • A opção dá um retorno financeiro satisfa tório? As questões-chaves para avaliar a vulnerabi lidade de uma opção de projeto incluem: • Entendemos todas as conseqüências da adoção da opção? Viabilidade
Quão difícil é?
Duais investimentos financeiros egerenciais serão necessários?
Wa"" 4.5
o projeto envolve a tomada de decisões an tes de o produto, serviço ou processo real ser cria do. Isso significa que freqüentemente o projetista não está totalmente seguro das conseqüências de sua decisão. Por exemplo, um projetista de sapa tilha de corrida pode decidir sobre a construção da sapatilha ou um arquiteto sobre o arranjo físi co de um edifício público, baseado na experiên cia prévia e nas teorias básicas. Para aumentar sua própria confiança na decisão de projeto, en tretanto, provavelmente tentarão simular como a sapatilha e o arranjo físico funcionariam na práti ca. De algumas formas, a simulação é uma das abordagens mais fundamentais para a tomada de decisões. Crianças brincam e "fazem de conta", para assim ampliar sua experiência em situações novas; analogamente, os gerentes podem ter idéias e explorar possibilidades por meio da "si mulação" formalizada envolvida no uso de mode los de simulação. A simulação explora as conse qüências da tomada de decisão, em vez de aconselhar diretamente sobre a decisão em si - é uma técnica preditiva em vez de otimizadora. O "modelo" de simulação pode tomar mui tas formas. No caso do projeto da sapatilha de corrida, o "modelo" poderia ser quase idêntico ao produto pretendido, exceto que teria sido feita uma única sapatilha-protótipo, em vez de produ zido no sistema de manufatura que seria usado
Aceitabilidade Quanto vale a pena?
•
Dual retorno em melhoria de desempenho efinanceiro?
Vulnerabilidade OQue pode dar errado?
•
Duais riscos corremos se as coisas sarrem errado?
Categorias gerais de critérios de avaliação de opções de projeto.
PROJETO EM Gr,STÃO DE PRODCÇÃO
para o produto real. A sapatilha-protótipo seria então flexionada vários milhões de vezes para si mular uso prolongado. No caso do edifício públi co, o arquiteto poderia projetar um "modelo" em computador que simularia o movimento de pes soas pelo edifício conforme a distribuição aleató-· ria de probabilidades que descreve sua chegada e movimentação. Isso poderia ser usado para pre ver onde o espaço físico poderia ficar demasiado cheio de gente ou onde o espaço excessivo pode ria ser reduzido. A simulação é especialmente útil no projeto de processos de operações muito complexas. Por exemplo, um uso típico é uma simulação em computador que foi usada para reprojetar um porto norte-africano de navios. O modelo ajudou os projetistas a ganhar uma compreensão de como o projeto detalhado das docas e ancora douros afetaria a utilização e o tempo necessário dos navios para carregarem e descarregarem mercadorias no porto. A simulação conduziu a um projeto que resultou em economias substan ciais para o Banco Mundial que estava envolvido no financiamento de projeto. 6 A Realidade Virtual de Projeto A realidade virtual, uma vez vista somente como meio de entretenimento de alta tecnologia, está estabele cendo-se como uma ferramenta poderosa, de projeto profissional tridimensional , com aplicações que incluem arquitetura, projetos de carros e o planejamento de ope rações cirúrgicas delicadas. Proporciona ao projetista uma noção muito mais clara das posições relativas das partes individuais detalhadas do que é possível com re presentações bidimensionais estáticas. Talvez mais im portante, também permite que outros, especialmente o cliente ou usuário sem treinamento técnico, possam vi sualizar e sugerir modificações para o projeto antes que seja realizado algum trabalho na entidade física em ques tão. O arquiteto pode permitir ao cliente dar uma volta no edifício virtual, andando nos corredores e entrando nos quartos como desejar, com quaisquer mudanças sendo rápida e eficazmente incorporadas. PERA, empresa de consultoria européia, de desenvolvimento e pesquisa, e transferência de tecnologia, usa um "centro de realidade virtual" para ajudar seus clientes a formarem uma visão das implicações de seus projetos de operações. Equipa do com o supercomputador Silicon Graphics Onyx Infini
6 A maioria dos livros-textos sobre análise financei ra descreve o critério do retorno sobre o investimento (ROL/RJ). Por exemplo, veja COOKE, S. ; SLACK. N. Op. cit.
125
te Reality, considerado o mais forte do mundo em com putação gráfica, o centro oferece visualizações em tempo real. Rea lida de virtual oferece benefícios significati vos em aplicações individuais, desde teste de merca do e projeto até treinamento e planejamento de manu tenção. Ocentro de realidade virtual faz a ponte entre os vendedores de software e os usuários potenciais ao fornecer aplicações sob medida, endereçando neces sidades específicas", diz Gary Eves, gerente de negó cios da PERA. I.
Por exemplo, a Barclaycard, a empresa de cartão do banco, empregou tecnologia do centro de realidade virtual para deixar alguns de seus 2.500 funcionários em Northampton passearem e ajudarem a projetar seus novos escritórios. Os funcionários da Barclaycard podiam ver como seria a aparência do novo edifício e podiam dar opiniões sobre os escritórios, incluindo o arranjo físico dos andares e a acessibilidade.
Questões 1. Quais são as vantagens de visualizar operações antes de serem construídas? 2. Ocentro de realidade virtual da PERA custou f 2 mi lhões usando a mais recente tecnologia Silicon Grap hics. Em sua opinião, o que justificou tanto investi mento?
Projeto ecológico Com os temas de proteção ambiental tor nando-se cada vez mais importantes, os projetis tas devem considerar cada vez mais as questões "verdes" em seu trabalho . Em muitos países de senvolvidos, a legislação já providenciou alguns padrões básicos que restringem o uso de mate riais tóxicos, limitam descargas poluentes no ar e na água e protegem os funcionários e o público de prejuízos de curto e longo prazo. A maior par te dessas restrições afeta tanto o projeto e a ope ração de processos como o projeto dos próprios produtos. O interesse focalizou alguns assuntos funda mentais: • As fontes de materiais usadas em um pro
duto. (Danificarão as florestas? Usarão minerais escassos? Explorarão o pobre ou usarão trabalho infantil?) • Quantidades e fontes de energia consumi
das no processo. (As garrafas de plásticos para bebidas consomem mais energia do
126
PROJETO
que as de vidro? O calor rejeitado deve ser recuperado e usado na criação de pei xes?)
• A quantidade e o tipo de material rejeitado que é gerado nos processos de manufatu ra. (Esse rejeito pode ser reciclado eficien temente ou deve ser queimado ou enter rado em aterros? O rejeito terá impacto de longo prazo no ambiente à medida que se decompõe e se libera?) • O tempo de vida do próprio produto. Argu menta-se que se um produto tem vida útil de, digamos, 20 anos, consumirá menos recursos do que um que somente dura cinco anos, que deve, portanto, ser substi tuído quatro vezes no mesmo período. O produto de longa vida, entretanto, pode exigir investimentos iniciais maiores e pode mostrar-se ineficiente na parte final de seu uso, quando os últimos produtos usam menos energia ou manutenção para funcionar. • O descarte do produto após sua vida útil.
(O produto supérfluo será difícil de des cartar de forma ecológica? Poderia ser re cicIado ou usado como fonte de energia? Ainda poderia ser útil em condições de Terceiro Mundo? Poderia ser usado para beneficiar o ambiente, assim como carros velhos que são usados para fazer arrecifes artificiais para a vida marítima?) Os projetistas confrontam-se com compro missos complexos entre esses fatores, embora não seja sempre fácil obter toda a informação ne cessária para fazer as "melhores" escolhas. Por exemplo, é relativamente fácil projetar um pro duto de longa vida, usando material forte, com ponentes superdimensionados, ampla proteção contra corrosão e assim por diante. Sua produ ção, entretanto, usa mais materiais e energia e poderia gerar mais rejeitos. Para ajudar a tomar decisões mais racionais no processo de projeto, alguns setores estão experimentando a análise do ciclo de vida. Essa técnica analisa todos os investi mentos iniciais da produção, o cicIo de vida, o uso do produto e seu descarte final, em termos da energia total usada (e, mais recentemente, de todos os rejeitos emitidos, como dióxido de car bono, gases sulfurosos e nitrosos, solventes orgâ nicos, rejeitos sólidos etc.). As entradas e rejeitos
são avaliados em cada etapa de sua produção, começando com a extração ou produção das ma térias-primas básicas. Sistema de estratégias de prioridades ambientais (EPS) da Volvo? Existem muitas maneiras pelas quais a abordagem da análise do ciclo de vida pode ser usada para avaliar informações ambientais de modo a orientar designers no uso de materiais diferentes. Uma dessas ferramentas foi desenvolvida pela Volvo, o fabricante sueco de cami nhões, em conjunto com a Federação de Indústrias Sue cas e o Instituto de Pesquisas Ambientais Sueco. Ela uti liza "índices ambientais" calculados para materiais específicos, como se segue: índice ambiental = escopo x distribuição x freqüên cia ou intensidade x durabilidade x contribuição x reme diabilidade Onde: escopo = impressão geral do impacto ambiental distribuição = extensão da área afetada freqüênCia ou intensidade = regularidade ou intensida de do problema na área afetada durabilidade = permanência dos efeitos contribuição = o que representa 1 kg de emissão da substância em relação ao efeito total remediabilidade = custo relativo de redução da emissão em 1 kg A "unidade de carga ambiental" (ELU - environmental load unit) por kg de qualquer substância pode ser calcu lada como produto do índice e da quantidade de subs tância liberada no ambiente.
Questíles 1. Em sua opinião, quais são os problemas gerais da tentativa de se quantificar o impacto ambiental do projeto? 2. Quais parecem ser as maiores fraquezas da aborda gem particular apresentada aqui?
Efeito volume-variedade no projeto Embora até aqui tenhamos discutido os as pectos de projeto que se aplicam a todos os tipos
7 HORKEBY, I. Environmentally CompatibJe Pro dllct and Process DeveJopment. NAE Workshop 0/1 Corporate E/1viro/1111e/1tal 5tewardship, Woods HoJe, Massachllsetts, USA, 10-13 Allg. 1993.
PROJETO EM GESTAo DE PRODUÇÃO
de produção, há diferenças entre a atividade de projeto na prática dos arquitetos e na de uma instalação fornecedora de eletricidade. O fator mais significativo é a diferença entre suas carac terísticas de volume e variedade. No Capítulo 1, vimos como as operações produtivas podem variar desde produzir um vo lume muito alto de produtos ou serviços (por exemplo, uma fábrica de alimentos enlatados) até volumes muito baixos (por exemplo, enge nheiros consultores de grandes projetos). Tam bém vimos como as operações podem variar desde a produção de uma variedade muito baixa de produtos ou serviços (por exemplo, em uma empresa fornecedora de eletricidade) para uma variedade muito alta (por exemplo, como na prá tica dos arquitetos) . Normalmente, as duas di mensões de volume e variedade são dependentes entre si. Operações de baixo volume em geral têm alta variedade de produtos e serviços. Existe, portanto, um continuum de baixo volume-alta va riedade até alto volume-baixa variedade, no qual podemos posicionar as operações. Se você teve a oportunidade de estudar pro dução, mesmo em um nível superficial, você pode ter notado que operações produtivas dife rentes, talvez dentro do mesmo setor, adotaram abordagens diferentes para projetar seus produ tos, serviços e processos. Nem todas as operações de varejo que você usa, por exemplo, são organi zadas da mesma forma, ou parecem iguais. Mes mo em uma única operação fabril podem ser en-
Tabela 4.2
127
contradas diferentes abordagens para projetar produtos, serviços e processos. Muitas fábricas têm uma grande área, são organizadas com base na "produção em massa", na qual produzem grandes volumes de seus produtos mais vendi dos. Em outra parte da fábrica, também poderá haver uma área na qual se fabrica ampla varieda de de produtos em volumes muito menores. Tan to o projeto de cada conjunto de produtos como o projeto do processo de fábrica são provavel mente bem diferentes. Analogamente, no serviço médico, quando se compara a abordagem usada d urante tratamentos médicos em massa, como os programas de imunização em grande escala, com uma operação de transplante, na qual o trata mento é projetado especificamente para atender às necessidades de uma pessoa. Essas diferenças vão bem além de tecnologias diferentes ou de exigências diferentes de processamento dos pro dutos e serviço. São explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar os recursos é a me lhor para todos os tipos de operação em todas as circunstâncias. As diferenças são explicadas pelas diferentes posições volume-variedade de suas ope rações.
Volume e variedade afetam todos os aspectos de projeto A posição volume-variedade de uma produ ção tem implicações para quase todos os aspectos de atividade de projeto (veja Tabela 4.2).
O impacto da posição volume-variedade de uma operação em diferentes aspectos das atividades de projeto.
Volume Variedade I Ênfase de pr~jeto Padronização ~e na operaçao produto ou servIço Baixo
Alto
Projeto de produto ou serviço
Baixa
Alto
Baixo
Projeto de processo
Alta
localização
Fluxo
Pode ser Interm itente descentralizado
Geralmente centralizado
Contínuo
Tecnologia de processo
Habilidade de funcionários
Propósito geral
Tarefa
Específico
Sistema
128
PROJETO
Considere novamente as duas operações dis cutidas anteriormente nos extremos do espectro volume-variedade - a prática de arquitetura e a empresa fornece dora de eletricidade. A alta va riedade dos arquitetos significa que seus serviços têm pouca padronização. Alguns elementos do serviço serão comuns - todos os novos projetos precisarão de uma proposta para apresentar ao cliente uma programação interna de atividades, projetos e assim por diante - mas os detalhes deste variarão de trabalho para trabalho. Essa va riedade de atividades também significa que qual quer que sej a a tecnologia da operação (por exemplo, sistemas de projeto auxiliado por com putador), ela deverá ter aplicabilidade suficiente mente geral para adaptar-se a todos os tipos de trabalho). O fluxo de informações dentro da ope ração dependerá do estado dos projetos a serem realizados, das circunstâncias dos clientes e do nível global de atividade da operação. Certamen te, não será regular; com maior probabilidade de seu fluxo ser intermitente. As habilidades técni cas individuais dos próprios arquitetos são prova velmente mais valorizadas do que a habilidade envolvida no gerenciamento da operação em si. A empresa fornecedora de eletricidade, por sua vez, apresenta características quase antagôni cas às dos trabalhos dos arquitetos. O volume é alto, a variedade quase não existe, pois eletrici dade é um produto quase totalmente padroniza do. A tecnologia de processo dos geradores não pode ser usada para fazer outras coisas diferen tes de eletricidade, o que ela faz mais ou menos continuamente. Nenhuma habilidade individual é necessária diretamente para fazer eletricidade (embora seja necessária para manter os gerado res), mas a capacitação de gerenciamento do "sistema gerador de eletricidade" para prover su primento contínuo ao mais baixo custo viável é considerável.
Padronização e modularização As operações muitas vezes tentam vencer as penalidades de custos de uma alta variedade por meio da padronização de seus produtos, serviços ou processos. Isso permite que as operações res trinjam a variedade até a medida que representa valor real para o consumidor final. Na verdade, a
padronização é uma forma de movimentar as operações para baixo na escala volume-varie dade, representada na Tabela 4.2. Geralmente, são os outputs das operações que são padroniza dos. Exemplos disso são os restaurantes de comi da fastjood, supermercados de desconto ou em presas seguradoras baseadas em telefone. Um perigo para operações estabelecidas é que elas permitem que a variedade aumente excessiva mente. Elas são confrontadas com a tarefa de re dução de variedade, geralmente quando avaliam o lucro real ou a contribuição de cada produto ou serviço. Muitas empresas melhoraram significati vamente sua lucratividade por meio de uma cau telosa redução da variedade. De modo a superar o prejuízo do negócio, os consumidores podem ser ofertados com produtos ou serviços alternati vos que forneçam valor semelhante. A padronização de inputs para uma opera ção pode também reduzir sua complexidade e, portanto, seus custos. A padronização de compo nentes, por exemplo, em um produto manufatu rado, pode simplificar as tarefas de compras, ma nufatura e manutenção. Da mesma forma, a padronização do formato de inputs da informa ção em um processo pode ser alcançada ao usar formulários projetados ou formatos de tela.
Modularização O uso de princípios de projeto modular en volve o projeto de subcomponentes padronizados de um produto ou serviço, que podem ser monta dos de diferentes formas. É possível criar ampla escolha por meio da montagem completamente intercambiável de várias combinações de um número menor de submontagens padrões; os computadores são projetados dessa forma, por exemplo. Esses módulos padronizados, ou sub montagens, podem ser produzidos em volume maior, dessa forma reduzindo seus custos. De maneira semelhante, a indústria de pacote de via gens pode montar viagens para atender a exigên cias específicas do consumidor, desde o desenho de roteiros e compras de passagens de avião até acomodação, seguro viagem e assim por diante. Em educação, tem havido um aumento do uso de cursos modulares que propiciam escolhas aos "consumidores", mas permitem que cada módulo tenha volumes econômicos de estudantes.
PROJ I':TO EM GFSTÃO DE PRODCçi\O
Alta
~
Volume
Baixo
Projeto
129
Alto
I
Jobbing
:
I I
lotes ou bateladas J Cl)
'O
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Cl)
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Em massa
I
Contínuo
I Baixa
We"'Fi 4.6
Tipos de processos em operações de manufatura.
PROJETO DE PROCESSOS - TIPOS DE PROCESSO
• serviços profissionais;
A pOSlçao de uma operação no contin uum volume-variedade determina a abordagem geral para gerenciar os processos. Essas "abordagens gerais" para gerenciar projetos são chamadas ti pos de projetos. São usados termos diferentes para identificar tipos de processos nos setores de manufatura e serviços. Na manufatura, esses tipos de processos são (em ordem de volume crescente e variedade de crescente) :
• serviços de massa.
• • • • •
processos processos processos processos processos
de projeto; de jobbing; em lotes ou bateladas; de produção em massa; contínuos.
Em operação de serviços, há menos consen so sobre os termos do tipo de processo. Os ter mos que usamos neste texto são (novamente em ordem de volume crescente e variedade decres cente):8 8 FITZGERALD, L. ; JOHNSTON, R. ; BRlGNALL, S.; SILVESTRO, R.; VOSS, c. Perl'o1"nwn ce Mcasurcment in Servi
cc Industries , CIMA, 1991.
• lojas de serviços;
Tipos de processos em manufatura Cada tipo de processo em manufatura impli ca uma forma diferente de organizar as ativida des das operações com diferentes características de volume e variedade (veja Figura 4.6).
Processos de projeto Processos do tipo "projeto" são os que lidam com produtos discretos, usualmen te bastante customizados. Com muita freqüência, o período de tempo para fazer o produto ou serviço é rela tivamente longo, como é o intervalo entre a con clusão de cada prod uto ou serviço. Logo, baixo volume e alta vari edade são características do processo de projeto. As atividades envolvidas na execução do prod uto podem ser mal definidas e incertas, às vezes modificando-se durante o pró prio processo de prod ução. Exemplos de proces sos de projeto incluem construção de navios, a maioria das atividades das companhias de cons trução, a produção de filmes, construção do túnel
130
PROJETO
sob o Canal da Mancha, grandes operações de fa bricação como as de turbo-geradores, perfuração de poços de petróleo e instalação de um sistema de computadores. A essência de processos de projeto é que cada trabalho tem inicio e fi m bem definidos, o intervalo de tempo entre o início de diferentes trabalhos é relativamente longo e os recursos transformadores que fazem o produto provavelmente serão organizados de forma espe cial para cada um deles.
Processos de jobbing Processos de jobbing também lidam com va riedade muíto alta e baixos volumes. Enquanto em processos de projeto cada produto tem recur sos dedicados mais ou menos exclusivamente a ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diver sos outros. Os recursos de produção processam uma série de produtos, mas, embora todos os produtos exijam mesmo tipo de atenção, diferi rão entre si pelas necessidades exatas. Exemplos de processos de jobbing compreendem muitos técnicos especializados) como mestres ferramen teiros de ferramentarias especializadas, restaura dores de móveis, alfaiates que trabalham por en comenda e a gráfica que produz ingressos para o evento social local. Os processos de jobbing pro duzem mais itens e usualmente menores do que os processos de projeto, mas, como para proces sos de projeto, o grau de repetição é baixo. A maior pane dos trabalhos provavelmente será única.
Processos em lotes ou bateladas Processos em lotes freqüentemente podem parecer-se com os de jobbing, mas os processos em lotes não têm o mesmo grau de variedade dos de jobbing. Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, é produzido mais do que um produto. Dessa for ma, cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos enquanto o "lote" ou a "batelada" está sendo processado. O tama nho do lote poderia ser apenas de dois ou três produtos; nesse caso, o processo em lotes diferi ria pouco do jobbing, especialmente se cada lote for um produto totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes, e especialmente se os
produtos forem fam iliares à operação, os pro cesso s em lotes podem ser relativamente repetitivos. Por esse motivo, o processo em lotes pode ser baseado em uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade do que outros ti pos de processos. Exemplos de processos em lo tes compreendem manufatura de máqui nas-ferramentas, a produção de alguns alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em mas sa, como automóveis e a produção da maior par te das roupas.
Processos de produção em massa Processos de produção em massa são os que produzem bens em alto volume e variedade rela tivamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto. Uma fábri ca de automóveis, por exemplo, poderia produzir diversos milhares de variantes de carros se todas as opções de tamanho do motor, cor, equipamen tos extras etc. forem levadas em consideração. É, entretanto, essencialmente uma operação em massa porque as diferentes variantes de seu pró prio produto não afetam o processo básico de produção. As atividades na fábrica de automóveis, como todas as operações em massa, são essencial mente repetitivas e amplamente previsíveis. Como exemplos de processos de produção em massa tem-se a fábrica de automóveis, a maior parte de fabricantes de bens duráveis, como apa relhos de televisão, a maior parte dos processos de alimentos, como o fabricante de pizza conge lada, urna fábrica de engarrafamento de cerveja e uma de produção de CDs.
Processos contínuos Processos éontínuos situam-se um passo além dos processos de produção em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e em geral terem variedade ainda mais baixa. Nor malmente, operam por períodos de tempo muito mais longos. Às vezes, são literalmente contínuos no sentido de que os produtos são inseparáveis, e produzidos em um fluxo ininterrupto. Também podem ser contínuos pelo fato de a operação ter que suprir os produtos sem uma parada. Proces sos contínuos muitas vezes estão associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital
PROJETO EM GFsrJ\O DE PRODUÇÃO
operadores verificar todos os dados de montagem e mo nitorar os resultados dos testes, à medida que eles vão ocorrendo .
intensivo com fluxo altamente previsível. Exem plos de processos contínuos são as refinarias pe troquímicas, instalações de eletricidade, siderúr gicas e algumas fábricas de papéis.
Questões 1. Como você classificaria esse processo de manufatura? 2. Essa operação situa-se na diagonal da Figura 4.8?
Van der Lande suaviza o fluxo Quando a Packard Bell projetou seu novo centro de moniagem em Angers, na França, optou por não estocar nenhum PC acabado. A chave para isso veio da Van der Lande, uma empresa especializada em equipamento de manuseio de materiais. A fabricação e teste de PCs pode ser complexa. Ela envolve grande número de componen tes de hardware e software, mediante a escolha particu lar de peças, dependendo da especificação do consumi dor. Depois da montagem , o programa relevante de operação e aplicação é instalado e testado por garantia. Se um computador não estiver atendendo inteiramente aos altos padrões de qualidade, é automaticamente transportado para uma estação de retificação . Depois dos reparos, os produtos são reintroduzidos no proces so de produção. Dessa forma , perdas potenciais de ma terial e tempo são reduzidas ao mínimo. Finalmente, ma nuais e documentação são adicionados , depois dos quais, o produto é embalado e despachado. Ao longo de todo o sistema de montagem, a tecnologia de "rastrea mento e checagem " permite que qualquer peça do pro duto seja monitorada e cond uzida por todo o processo de produção. Isso permite que qualquer configuração seja produzida em qualquer ordem. Todas as instruções exigidas por trabalhador no sistema de montagem estão presentes no terminal do computador, permitindo aos
Baixo Alta
Tipos de processos em operações de serviços Assim como as operações de manufatura, cada tipo de processo em operações de serviço implica uma forma diferente de organização da operação para atender às características diferen tes de volume-variedade (veja Figura 4.7) .
Serviços profissionais Serviços profissionais são definidos como organizações de alto contato, em que os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço. Esses serviços proporcionam altos níveis de customização, e o processo do serviço é alta mente adaptável para atender às necessidades in dividuais dos clientes. Muito tempo de pessoal é despendido no escritório da linha de frente, no atendimento aos clientes. A quantidade de tempo
Volume
• Alto
Serviços profissionais
Lojas de serviço Q;)
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I
Serviços de massa
Baixa
Wf1"iI 4.7
131
Tipos de processos em operações de serviços.
132
PROJETO
e atenção despendida em cada cliente provavel mente signifi a que a relação de funcionário por clientes é alta. Serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em vez de equipamen tos, com ênfase no "processo" (como o serviço é prestado) em v z de no "produ o" (o que é forne cido) . Serviços profissionais compreendem con sultores de gestão, advogados, arquitetos, cirur giões, auditores, inspetores de segurança e alguns serviços especiais na área de computadores. Um exemplo úpico seria a Accenture que vende o know-how em solução de problemas de gest ão, p ssuido por seu pessoal capacitado a re solver problemas dos clientes. Normalmente, o problema será discutido primeiro com os clientes para definir as fronteiras do projeto. Cada "pro duto" é diferente. O papel do gerente de projeto , criar urna equipe de projeto com a combinação adequada de habilidades para atacar o problema. Grande parte do trabalho ocorre nas instalações do cliente, com contato freqüente entre membros da equipe de projeto e o cliente. No outro extremo estão os serviços de massa.
Serviços de massa Serviços de massa compreendem muitas transações de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca customização. Esses serviços em geral são predominantemente basea dos em equipamentos e orientados para o "pro duto", com a maior parte do valor adicionada no escritório d e retaguarda, com relativamente pou ca atividade de j ulgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. O pessoal, em geral não pro fi sionaJ, provavelmente tem uma divisão do tra balho precisamente definida e deve seguir proce dimen tos preestabelecidos. Serviços de massa incluem supermercados, redes nacionais de estra das de ferro, aeroportos, serviços de telecomuni caçõe , livrarias, emissoras de televisão, o serviço de polícia e o atendimento em um serviço público. Por exemplo, os serviços ferroviários, como a Virgin Trains no Reino Unido ou a SNCF na Fran ça, todos movimentam grande número de passa geiros com grande volume de patrimônio móvel percorrendo uma imensa infra-estrutura de ferro vias. Os passageiros escolhem uma viagem da sé rie oferecida. O pessoal do eror de vendas de passagens da empresa ferroviária pode aconse lhar os passageiros a respeito da forma mais rápi
da ou barata de sair de A para B, mas não pode "customizar" o serviço colocando um trem espe cial para eles.
Lojas de serviços Lojas de serviços são caracterizadas por ní veis de contato com o cliente, customização, vo lumes de clientes e liberdade de decisão do pes soal, que as posiciona entre os extre mos do serviço profissional e de massa. O serviço é pro porcionado por meio de combinações de ativida des dos escritórios da linha de frente e da reta guarda, pessoas e equipa mentos e ên fase no produto/processo. Lojas de serviços compreen dem bancos, I 1as em ruas com rciais e shopping centers, operadores de excursões de lazer, empre sas d aluguel de autos, escolas, a maior parte dos restaurantes, hoté is e agentes de viagens. Por exem plo, a organização Multibroadcast no Reino Unido oferece tanto alu guel como ven das de produtos eletrodomé icos no varejo. Sua gama de produtos é mostrada em seus pontos-de venda (linha de frente), enquanto as operações de retaguarda procuram comprar e administrar. O pes oal da linha de frente não está lá somente para receber o dinheiro; tem algum treinamento técnico e pode aconselhar os clientes durante o processo de venda do produto . O cliente está es sencialmente comprando um produto relativa mente padronizado l mas será influenciado pelo processo de venda, que pode ser customizado no sen tido de que as necessidades dos clientes indi viduai são diagnosticadas e atendid as, dentro dos lim ites da gama de produtos da operação.
Matriz produto-processo É limitado o valor de comparações feitas ao longo de u m espectro que vai, por exemplo, da c
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___-1"--- - -------. ~ Análise financeira
peças Custos de
~
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materiais
5.6 Análise dos produtos ou serviços da concorrência pennite atingir a desejável relação preço desempenho, que, por sua vez, possibilita a análise financeira inicial..
Exemplo 1: Férias de aventuras Cada atividade das férias de aventuras pode ser analisada dessa forma. Por exemplo, os mate riais e equipamentos necessários para cada criél ll ça participar da atividade de tiro ao alvo com e. pingarda podem incluir: • uma espingarda de pressão 0,22; • alguns chumbinhos;
• um anteparo; • um suporte para alvo; • alguns alvos em papelão; • alguns alvos-mod los.
A estrutura de produtos/serviços é mostrada na Figura 5.7. A lista de materiais que incorpora a estrutura de produtos/serviços e também in clui as quantidades necessárias é mostrada na Tabela 5.2.
PRO.JHO DE PRODUTOS E SERV1ÇOS
-
-
149
---Tiro ao alvo com espingarda j
Nível O
Nlvel1
Espingarda
Nível 2
Anieparo
Alvo
Balas
Suporte
Alvos j
r Nível 3
mAU" 5.7
Cartões
Modelos
A estrutura de produto/atividade para tiro ao alvo com espingarda.
Tabela 5.2 Lista de m ateriais para a atividade de tiro ao alvo com esp ingarda. Nível O
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Quantidade
Atividade de ti ro ao alvo com espingarda Espingarda Chumbinho Alvo
1
50 Anteparo Supo rte
Alvos Cartões Modelos
Exemplo 2: Telefone
10 5
tos/ serviços e também inclui as quantidades ne cessárias, como mostrado na Tabela 5.3.
Os componentes para o telefone podem in cluir: • • • •
Definir os processos para criar o pacote uma carcaça de fone; uma carcaça de base; um fon e de ouvido; um microfone;
• um fio; • um cabo elétrico de entrada; • um circuito eletrônico; • um plugue. A estrutura do produto mostra como esses componentes se agregam, gradualmente, entre si, para compor o telefone (veja Figura 5.8) . A lista de materiais incorpora a eSITutura de produ
A estrutura de prod utos/serviços e a relação de materiais especificam o que deve ser reunido; a próxima etapa é especificar como os processos reunirão os vários componentes para produzir o produto ou serviço final. Há muitas técnicas que podem ser usadas para documentar processos (ou fazer seu blueprinting, como é chamado às vezes). Todas as técnicas, entretanto, têm duas características:5
5 QUlNN , J. B. ; GAGNON, C. E, Will services follow ma nufac turing into decline? Harvard Busirzess Review, v. 64 , n" 6, p. 95·103, 1986.
150
PROJETO
Telefone
Nível O
I Nível 1
Fone
Base
I Carcaça
Nível 2
I
Placa de Carcaça circuito
Cabo
I
Tabela 5.3
Fone de ouvido
Plugue
Fio elétrico
Nível 3
@iI"5.8
I
I
Placa de circuito
Fio
I
Microfone
Estrutura de p"oduto para o telefone.
Lista de materiais para o telefone. Nrvel O
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Quantidade
Telefone Base
Carcaça Cabo Cabo elétrico Plugue Placa do circuito Fone Carcaça Placa do circuito Fone de ouvido Microfone Fio
• mostram o fluxo de materiais ou pessoas ou informações por meio da operação produtiva; • identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo. Examinaremos quatro tipos comtms de téc nicas de documentação de projeto: • diagramas de fluxo simples; • folhas de roteiros; • diagramas de fluxo de processo; • estrutura de processamento do cliente.
Diagramas de fluxo simples
o diagramas de fluxo simples são usados para identificar os principais elementos de um processo. Eles, fre qüentemente, incluem símbo los que foram originados no diagrama de fluxos de computador e que identificam as decisões chaves no processo e as implicações de cada deci são. A Figura 5.9 mostra um diagrama de fluxo que indica o fl uxo de informações na central de atendimento de clientes de uma empresa de for necimento de energia elétrica.
PROJETO DF. PRO DUTOS F SeRViÇOS
151
Recebimento de chamada te lefônica
Ouvir Entender
Conta
Fornecimento
Ouvir Entender
Chamar .a
informação de
engenharia
Chamar a conta do
cliente
Sim
Sim
Assunto resolvido
~
I
Sim
Chamar o
sistema de
gestão de correspondência :
Não
Passar a ligação ~ unidade do atendimento aos clientes
Completar o relatório
Enviar o relató riO à :In:dade de atendimento aos clientes
Sim
Passar a ligação ao supervisor de engenharia
Gerar formUlário de relatóno de engenharia
Enviar rillatór: o para a engenharia
- - - - - Fronteira de responsabilidade do escritório de clientes
5.9 Diagrama de fluxo de informações para a central de atendimento de clientes de uma compa nhia fornecedora de energia elétrica.
Folhas de roteiro
Diagrama de fluxo de processo
As folhas de roteiro (também conhecidas como diagramas de processo de operações) for necem mais informações sobre as atividades en volvidas no processo, incluindo uma descrição da atividade e as ferramentas ou equipamen tos ne cessários. A Figura 5.10 mostra parte de uma fo lha de roteiro para a montagem do telefone.
o diagrama mais comumente usado para documentar processos em gestão de produção é o diagrama de fluxo de pr ocesso. Esse tipo de dia grama, que documenta o fluxo e as diversas ativi dades, usa diversos símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades (veja Figura 5.11).
152
PROJETO
Folha de roteiro
Item
.... r.~l,~t:qD.~h.gQ~ ......
Data
......... # Eº~.Jh) .........
Item nº
Número I
da
operação
.................. ...l ....!..?./.. ?.!
Emitido por
..
I
............ .......
Equipamento
Descrição da ope ração
fones ele ouvido e nucrofones
Gabarito #24 /3 SA
]
~n tar
2
Fixar na parte inferior da carcaça
Gaban _o #2 4/122
3
I nserir e fixar o fio
Alicate para desencapar fio (tipo #22 ) e suport e para r::arafusol chave ele renda
4
I
I
llintar a carcaça superior
5
Al.i..nhar e vedar
6
Teste de l uz e vibração
Gabarito #24 /490 e polysege ,
Qualiteste 12 (principa1ll48 e ji g de vibração
V
Wg i'"
------ -
-
5.10 Folha de roteiro para o telefone.
Uma operação, tarefa ou atividade de trabalho
Um movimento de materiais, informações ou pessoas de um lugar a outro
Uma Inspeção, uma verificação ou exame de materiais, informações ou pessoas
Uma espera ou uma pausa no processo
~
Uma estocagem, um estoque de materiais ou arquivo de informações ou fila de pessoas
Wa"" 5.1 1 Símbolos para diagrama dejluxo de processo. Os diagramas de fluxo de processo permi tem detalhar mais o projeto e sua avaliação. A Fi gura 5.12 mostra um diagrama de fluxo de pro cesso para um dia de férias de aventuras.
Estrutura de Processamento de Clientes A estrmura de processamento de clientes 6 é um método de diagramação que visa especifica6 JOH STON, R. Framework for developing a qua lity strar.egy in a custome r proces ing operarian. Tnternatio nal JOllmal of QlI ality and Reabilizy Ma nagement, v. 4, nU 4, p. 35-44, 1987.
mente aos fl uxos de clientes. Identifica algumas das atividades-chaves que podem ocorrer duran te o "processamento" de clientes por meio da operação, incluindo: • a seleção - a decisão do cliente de esco llier uma de diversas operações de servi ços possíveis; • o ponto de entrada - o ponto no qu 1 o cliente faz o primeiro contato com a ope ração escolhida, seja fisicamente ao en trar no sistema, seja remotamente, por te lefone, por exemplo;
PROJ ETO DF. PRODtITOS E SETlVl(OS
153
Diagrama de fluxo de processo Atividade
Um dia nas férias de aventura
Local
Perinong
Descri ção do elemento Levantar 2
Ir ao banheiro
3
Lavar-se, escovar os dentes
4
Retornar ao dormitório
5
Vestir-se
6
Ir à sala de refeições
7
8
Comer
9
Ir ao local de tiro ao alvo
10
Esperar instrutor e equipamento
11
Verificar o equipamento
12
mau"
Esperar ser servido
I
I
Praticar tiro ao alvo
5.12 Diagrama de fluxo de processo para um dia nas férias de aventuras.
tempo de resposta - o tempo que um cliente deve esperar até que o sistema res ponda;
• O
• o ponto de impacto - o momento no qual o funcionário do prestador do serviço co meça a atender ao cliente; • a prestação - a parte do processo que presta o serviço principal ao cliente; • o ponto de partida - ponto em que o cliente deixa o processo do serviço; • o acompanhamento - as atividades do pessoal do prestador de serviços para acompanhar o cliente após a conclusão do serviço. A Figura 5.13 ilustra essas etapas-chaves no projeto do setor de pronto-socorro de um hospi tal. Quando examinadas em detalhes, as opera ções de serviços, em sua maior parte, compreen dem diversas seqüências de processamento de clientes, que podem ser em série e/ou paralela mente. O número de processos e de relaciona mentos entre eles são indicações da escala e da complexidade da tarefa de produção envolvida.
AVALIAÇÃO E MELHORIA DO PROJETO
o objetivo dessa etapa da atividade de pro jeto é considerar o projeto preliminar e verificar se pode ser melhorado antes que o produto ou serviço seja testado no mercado. Há diversas téc nicas que podem ser empregadas nessa etapa para avaliar e melho rar o projeto preliminar. Aqui, abordamos três que se mostraram especial mente úteis: • desdobramento da função qualidade (QFD - Quality Function Deployment); • engenharia de valor (VE - Value Enginee ring);
• métodos de Taguchi.
Desdobramento da função qualidade (QFD)
o objetivo principal do desdobramento da função qualidade é tentar assegurar que o proje to final de um produto ou serviço realmente atenda às necessidades de seus clientes. Os clien tes podem não ter sido considerados explicita mente desde a etapa de geração do conceito, e
154
PROJETO
o paciente escolhe se vai ao médico ou para o hospital o paciente chega ao pronto-socorro do hospital o paciente espera pelo médico
o médico encontra o paciente o médico providenoia tratamento
o paciente registra a saida com a recepcionista
Acompanhamento
Verificações posteriores agendadas
Wa"Ei 5. 13 Etapas-chaves como mostrado no diagrama de atendimento de clientes para um paciente que r'ecebe tratamento médico em um pronto-socorro.
por isso é adequado verificar se o que está sendo proposto como projeto do produto ou serviço atenderá a essas necessidades. O desdobramento da função qualidade uma técnica que foi desenvolvida no Japão no es taleiro da Mitsubishi, em Kobe, e é usada ampla mente pela fabricante de veículos Toyota e por seus fornecedores. Também é conhecido como "casa de qualidade" (devido a sua aparência) e "voz do cliente" (devido a seu objetivo). A técni ca tenta captar o que o cliente precisa/deseja e como isso pode ser conseguido.?
A Figura 5.1 4 ilustra um exemplo do desdo bramento da função qualidade usada no projeto de um novo produto de sistema de informação. 8 A matriz QFD é uma articulação formal de como a empresa vê o relacionamento entre os requisi tos do consumidor (o quê) e as características de projeto do novo prod uto (como). A matriz con tém várias seções, como explicado a seguir: • O quê ou os "requisitos dos consumidores" são a lista de fatores competitivos que os consumidores acham relevantes. Sua im portância relativa recebe uma nota, nesse caso, numa escala de 10 pontos, tendo o fator precisão recebido a nota mais alta.
7 Para mais informações sobre QFD para produtos e serviços, veja, por exemplo: BDIARA, R. S.; CHASE, R. B. Service quality deploy • As notas competitivas indicam o desempe me nt: qualiry service by designo In : SARIN, R. V. CEd .). Pers nho do produto, nesse caso numa escala de pective in operutions manageme n/ : essays in honor of Elwood 1 a 5. Também indicados são os desempe S. Buffa. K1uwer Academic, 1993. nhos de dois produtos concorrentes. EVANS , J . R.; LINDSAY, W. M. The management and control of quality. 2. ed . West, 1993 . FITZS fMMO S, J . A ; FITZSIMMONS, M. J . Service ma nagement fo r competirive advantage. McGraw-Hill 1994. 8 Baseado em CAMBRIDGE, M. Quality function MEREDITH, J. R. The management of operations. 4 . ed . deploymenr, Quality and Corpo rate Affa irs Business Improve Jo hn WiJey, 1992. ment Series, 92/ 03 ICL, Dec. 1992.
I SS
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"'-. / " ' - . / " ' - .'T'> /"'-. /"'-. /"'-. /"'-.
"Comas" versus "Co rn os" Fortemente Positivo •
POSltl VO o
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Negativo Fortemente Negativo
O
*
O
"Cornos"
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Relações fortes • 9 Relações médias O 3 Relações fracas 6 1
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Exato Rápido
10 7 •
O
Responsivo
4 6
O
Seguro
8.
Ligações remotas
6
Conectabilidade Escalabilidade
5 2
11
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Avaliação competitiva
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9
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Importância relativa
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5ª
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Dificuldade técnica
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"Ques" versus "Comas"
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2
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Baixo
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Estágios iniciais da atividade total de projeto
Wa11fi 5.19
_ _ __ __ _ _ _ _ _- - - '
Estágios posteriores da atividade tota I de projeto
Solucionar cedo os problemas economiza grandes quebras posteriores na atividade de pro jeto.
164
PROJ ETO
I
G.~
I
G.~
I
G.~
I
G.~
Organizaçãofuncional pura I
G.~
I
G.~
I
G.~
I
I
G.~
I
G.~
G.~
I
I
I
G.~
I
G.~
Aumentoda orientação para projeto G.F G.F
I
G.~
I
G.F
Organização de projeto pura
IG.p. IG.p.
I
G.~
I
G.~
I
G.~
I
G.~
IG.p.
D D W!j!i@i 5.20
G.F. = Gerente funcional G.P. = Gerente de projeto
Estruturas organizacionais para a atividade de projeto.
cionais que existem - desde a funcional pura, todo o pessoal associado ao projeto pertence sem ambigüidade a seus grupos funcionais. Não há nenhum grupo "do projeto". Podem estar traba lhando em tempo integral no projeto, mas todas as comunicações e ligações são realizadas por seus gerentes funcionais. O projeto existe devido ao acordo entre esses gerentes funcion ais. No outro extremo, todos os membros indivi duais de cada função que estão nvolvidos no projeto saem de suas funções e talvez, mesmo fi sicamente, são realocados a uma "força-tarefa" dedicada somente ao projeto. A força-tarefa pode ser conduzida por u m gerenle de projeto, que pode ser responsável por todo o orçamento alo cado ao projeto. Não é necessário que todos os membros da força-tarefa permaneçam na equipe durante todo o período de desenvolvimento, mas um grupo substancial deve participar d projeto
desde o início até o fim. Alguns membros de uma equipe de projeto podem ser, até mesmo, de ou tras empresas, como na equipe que desenvolveu o tubo de distribuição de entrada do motor do Ford Zeta (veja boxe) . Entre esses dois extremos, há vários tipos de organização "matricial" com ênfase variável nes ses dois aspectos da organização (veja Figura 5.2 0) .
Embora a organização do tipo "força-ta refa'" especialmente para pequenos projetos, pos sa ser às vezes um pouco incômoda, parece haver consenso geral de que, para projetos grandes pelo menos, é mais efetiva para reduzir o tempo total até o lançamento.13
13 HAYES, R. H. ; WHEELIGHT, S. c.; ClARKE, K. B. Dy namic man ufacturing . Free Press , 1988.
PROJFJ'Q Dl'. PRODtTOS E SI.RVlÇOS
o TUBO
DISTRIBUIDOR PARA O MOTOR ZElA DA
FORD14 O desenvolvimef1to do motor Zeta 1.6 pela Ford foi um de seus projetos mais importantes durante anos. Como qualquer projeto do motor, foi uma tarefa enorme e complexa. Cada peça do motor precisou passar por to das as etapas da atividade de projeto, do "conceito até o mercado". Consideremos, por exemplo , o tu bo de distri buição do ar de entrada. Essa é uma peça especialmente importante do motor, porque recicla os gases de exaus tão e requeima parte deles, reduzindo assim os níveis de emissão global do motor. No motor Zeta, o tubo distribuidor (incomumente) não é feito de metal, mas de uma resina de náilon refor çada com fibra de vidro. As vantagens do uso desse ma terial incluem sua resistência ao impacto, resistência ao calor e facilidade de processamento. Houve, entretanto, muitos problemas de projeto a resolver, incluindo baru lho e vibração, estabilidade dimensional do produto e ca pacidade do material de suportar temperaturas muito al tas envolvidas. O projeto do tubo distribuidor do motor durou qua se três anos e foi organizado com o uso de todos os princípios de projeto interativo. Antes de tudo, as várias etapas do projeto foram comprimidas e conduzidas para lelamente (o que a Ford chama de "engenharia concor rente"). Em segundo lugar, os diversos problemas fun damentais de projeto foram resolvidos logo no início do processo. Em terceiro lugar, uma equipe de projeto foi formada não somente com diversas pessoas da Ford Motor Company, mas também com os fornecedores mais importantes. Entre os envolvidos, havia represen tantes de projeto da empresa química Ou Pont, que for necia material, a Ounlop, que deveria desempenhar a operação de mOldagem , e diversos fornecedores espe cialistas, incluindo a Oowty, que estava projetando os se Ios mecânicos, a Elring, que estava incumbida do projeto de vedações, a Elm Steel, que estava envolvida com o fornecimento de tubulações, e assim por diante. A tecnologia de projeto também tinha um grande papel no desenvolvimento desse produto. Por exemplo , a Ou Pont usou técnicas de projeto auxiliado por computa dor (CAO) para estudar os efeitos da vibração do motor no tubo de distribuição. Por meio da simulação das con dições do motor, pOdiam ser estimados os vários níveis de tensão no tubo distribuidor. Isso permitiu à equipe ex plorar diferentes soluções de projeto sem ter que dedicar tempo e custos para fabricar uma quantidade demasiada de protótipos alternativos - especialmente importante, porque o projeto do tubo de distribuição deveria ajus tar-se ao projeto global do motor. Protótipos de tubos de distribuição foram necessários para suprir a equipe prin 14 1992.
COSTANZO, L. Workin g as one. Engln cerln g, Nov.
165
cipal de projeto do motor, Que estava Querendo iniciar os testes do motor diversos meses antes do final do pro cesso de projeto do tubo de distribuição. Envolvendo seus forneced ores.oeixando-os resol ver os consideráveis problemas técnicos logo no início do projeto e resolvendo os problemas técnicos de forma interativa e simultânea, a equipe consE!{Julu um produto muito inovador e complexo , projetado pafd ajustar-se mais rapidamente, com menor custo e maiorconiiabili dade ao projeto global do motor, que não teria sido con seguido de outra forma.
Questões 1. Ao desenvolver esses produtos, a Ford juntou iJma equipe de fornecedores. Você acha que isso sena o mesmo para cada fornecedor de cada peça de qual quer produto? Caso contrário , como você escolheria os fornecedores, as peças e os produtos sujei tos a esse tipo de tratamento? 2. A Ford deveria ter incluído os fornecedores dos for necedores também?
RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTÕES-CHAVES
Por que é importante um bom projeto de produto e serviço? • Um bom projeto de produto e serviço tra duz as necessidades dos consumidores na forma e configuração do produto ou servi ço e, assim, especifica as capacitações exi gidas da operação produtiva. • Esse processo de tradução inclui a forma lização de três questões particularmente importantes para os gerentes de produ ção: o conceito, o pacote e os relaciona mentos envolvidos no projeto. • Muitas empre sas descobriram que um bom projeto em termos de estética e fun cionalidade aumenta a lucratividade.
Quais são os e stágios no proje to de pro dutos e serviços? • A geração do conceito transforma uma idéia de um produto ou serviço em um conceito que indica a forma, a função, o propósito e os benefícios da idéia. • A triagem do conceito envolve examinar sua aceitabiJidade em termos gerais para
166
PROJETO
garantir que seja uma adição sensata ao portfólio de produtos ou serviços da em presa. • O projeto preliminar envolve a identifica ção de todas as peças componentes do produto ou serviço e a forma como elas se encaixam juntas. Ferramentas típicas usa das durante essa fase incluem as estrutu ras de atividade/ produto, listas de mate riais e diagramas de fluxo. • A avaliação e a melhoria do projeto envol vem reexaminar o projeto para verificar se ele pode ser elaborado de forma me lhor, mais barata ou mais fácil. Técnicas típicas utilizadas aqui incluem o desdo bramento da função qualidade, engenha ria de valor e método de Taguchi. • Prototipagem e projeto final envolvem os
detalhes finais que permitem que o pro duto ou serviço seja produzido. O projeto auxiliado por computador (CAD) é geral mente utilizado nesse ponto, embora tam bém possa ser usado em outros momentos do processo de projeto. O resultado desse estágio é uma especificação inteiramente desenvolvida para o pacote de produtos e serviços, bem como uma especificação para os processos que irão produzi-los e fornecê-los aos consumidores.
Por que os projetos de p roduto e s erviço e o projeto de process o deveriam ser considerados interativamente? • Observá-los de forma conjugada pode me lhorar a qualidade tanto do projeto do produto ou serviço, quanto do projeto do processo. Considerar as restrições da pro dução durante o projeto do produto ou serviço garante que os projetos finais se jam "produzíveis". Considerar o projeto do produto e serviço durante o projeto do processo garante que os processos sejam desenvolvidos com as necessidades de longo prazo do produto ou serviço em mente. • O projeto interativo ajuda a conseguir tun tempo mais rápido de lançamento. Isso garante que a empresa atinja, mais cedo do que normalmente aconteceria, o ponto
de equilíbrio (break even) sobre seu inves timento no novo projeto.
Como deveria ser gerenciado o projeto interativo? • Empregar desenvolvimento simultâneo quando as decisões de projeto são toma das o mais cedo possível, sem necessaria mente esperar que uma fase inteira de projeto seja completada. Esse comprome timento precoce dos recursos de projeto também precisa incluir uma comunica ção eficaz entre as fases da atividade de projeto. • Garantir a resolução de conflito que permi te que decisões contenciosas sejam resol vidas cedo no processo de projeto, não permitindo, dessa forma, que elas causem tardiamente mais demora e confusão no processo.
• Usar uma estrutura organizacional basea da em projeto que possa garantir que uma equipe de projetistas coerente e focaliza da dedique-se a um só projeto ou grupo de projetos. ESTUDO DE CASO British Airways London Eye (A) A British Airways London Eye é uma das maiores rodas-gigantes e uma das mais espetaculares atrações turísticas da Grã-Bretanha. É duas vezes a altura da fa mosa Roda Prater em Viena, mas possui , também , três diferenças de projeto fundamentais se comparada com as rodas convencionais Ferris: primeiro, as Cápsulas dos passageiros são inteiramente fechadas e refrigeradas; se gundo, são posicionadas na parte externa da estrutura da roda e não ficam inclinadas para baixo; e terceiro, a es trutura inteira é apOiada em uma moldura tipo A só de um lado, de modo que possa ficar em balanço sobre o rio Tâmisa. As 32 cápsulas de passageiros, fixadas no períme tro de 135 metros de diâmetro de aro, abrigam, cada uma, 25 pessoas. A roda gira continuamente; portanto, os passageiros precisam entrar nas cápsulas que estão em movimento a 0,26 metros por segundo, que repre senta um quarto da velocidade normal de uma pessoa andando. Uma volta completa de 360 0 de rotação leva 30 minutos, ao final da qual as portas abrem-se e os passa geiros desembarcam. Embarque e desembarque são fei tos separadamente em plataforma especialmente dese nhada que foi construída sobre o rio.
PROJETO DE PROOlr'OS
A atração é operada em nome da British Airways pelo grupo Trussauds, e é a única de suas atrações a uti lizar um sistema de reserva de ingressos com horários marcados, tanto para reservas individuais, como para re servas de grupos. Esse sistema aloca pedidos para "vol tas" com base na duração de 30 minutos para cada ses são. A atração abre, diariamente, com exceção do dia de Natal, e funciona das 10hOO às 21 h30 min no verão , que vai do início de abril até meados de setembro . Para o restante do ano, considerado estação de inverno, as ad .. missões são feitas a partir de 10hOO e as últimas admis sões são feitas para a sessão de 17h30 min oOs preços foram estabelecidos inicialmente a \:: 7,45 para adultos, \:: 4,95 para crianças e \:: 5,85 para idosos. Grupos com mais de 10 pessoas recebem desconto de 10%, mais uma volta grátis para mais de 16 pessoas pagantes . Re servas pagas com cartões de crédito são acrescidas de \:: 0,50 para o período entre junho e dezembro. A BA London Eye previu antecipadamente que 2,2 milhões de passageiros iriam usar a London Eye em 2000, excluindo-se o mês de janeiro, que foi reservado para teste final e admissão de convidados somente . Um comunicado à imprensa informou a jornalistas que a London Eye iria girar a uma média de 6.000 rotações por ano. Informações sobre o projeto de construção da BA London Eye foram incluídas no Capítulo 16 e maiores de talhes estão disponíveis na internet no site: www. ba londoneye.com. Questões 1. Em sua opinião, quais foram as principais questões de projeto durante o projeto da London Eye? 2. Calcule a capacidade de projeto diária, semanal e anual da London Eye com base no horário de funcio namento planejado . Como isso se compara com a capacidade de projeto teórica máxima se ela fosse operar 24 horas por dia? Quão preciso é o número de rotações mencionado no comunicado à imprensa? 3. Baseando-se no número de passageiros, qual é a uti lização de capacidade prevista durante o primeiro ano de operação? Explique por que ela é menor do que 100%. 4. Assumindo algumas suposições suas, estime a recei ta (em \::) que a BA London Eye poderá ter no primei ro ano, baseado na previsão de número de passagei ros. O que pOderá ter que ser feito para aumentar a receita em anos subseqüentes? Quais informações deverão ser coletadas pelos operadores (grupo Trus sauds) durante o ano de 2000 que poderiam ajudar uma estratégia de gestão de renda (yield manage ment), visando maximizar receita e lucro? Isso seria consistente com os objetivos de marketing do patro cinador British Airways?
167
ESTUDO DE CASO
Royal Mint Uma operação de manufatura única no Reino li1101l é a Royal Mint em Lantrisant (South Wales) . A Ror Mint (casa da moeda) é uma Agência Executiva que res ponde ao Tesouro do Governo Real Britânico. O chance ler do Ministério da Fazenda é nomeado (ex affieia) Administrador principal da Casa da Moeda (Master of the Mint) . Seu objetivo é fornecer ao governo a cunha gem de moedas a um preço competitivo. A Royal Mint tem capacidade de lidar com toda a demanda do Reino Unido e ainda ser capaz de conseguir contratos dos paí ses que não possuem sua própria operação de cunha gem de moedas. Ela atende a mais de 60 países por ano e produz mais de três bilhões de moedas atualmente. Suas exigências de manufatura abrangem de altos volu mes de cunhagem padronizada a serviços individuais de medalhas ou moedas comemorativas . No Reino Unido, o Tesouro assina contratos anual mente com a Royal Mint para as necessidades prováveis de cunhagem nos 12 meses seguintes; o Tesouro tam bém é responsável pelas decisões sobre quaisquer mu danças na cunhagem . A Royal Mint recentemente com pletou a introdução da nova e pequena moeda de 10 centavos de libra; isso representa mais de um bilhão de novas moedas e a retirada de circulação de todas as moe das antigas. Representou um dos maiores projetos que realizou e um exercício maciço de logística para ordenar o movimento das moedas. A Royal Mint reúne-se trimes tralmente com os executivos dos bancos de compensa ção do Reino Unido para discutir suas necessidades de moedas correntes a curto prazo. Essas estimativas são depois atualizadas em reuniões de planejamento sema nais. A Royal Mint gostaria de trabalhar com uma pro gramação just in time, mas, devido à natureza do produ to e às implicações da não-disponibilidade do dinheiro, é obrigada a manter um estoque de segurança predetermi nado para cobrir quaisquer faltas. Como em qualquer operação de manufatura, o cus to unitário do produto é um fator crítico na medida do desempenho, e no caso da Royal Mint, há somente um único limite de custos, que é o valor de face das moedas produzidas. Por isso, esse processo de manufatura em massa deve focalizar a monitoração de seus custos ope racionais . O resultado do pagamento pelo produto é um conceito interessante no setor de "cunhagem " e no Rei no Unido. Os bancos de compensação pagam o valor de face das moedas ao Tesouro, e o contrato anual com a Royal Mlnt é baseado no acordo do Tesouro de cobrir uma porcentagem fixa de seus custos fixos e o custo va riável de cada unidade comprada durante o ano. A Royal Mint pode enviar a fatura do Tesouro pelas moedas pro duzidas.
168
PROJETO
As moedas são custeadas em termos de libras por milhar de peças. Do total de custo, aproximadamente 40 a 50% compreendem o custo de matéria-prima, e os ou tros 20 a 40% são devidos ao processo de produção que transforma o metal bruto em uma moeda "em branco". A estam pagem real do símbolo e do valor na moeda com a simultânea marcação de suas bordas representam parte quase insignificante do custo total do processo, princi . palmente devido às grandes economias de escala nessa etapa. A eficiência do processo de estampagem é nomi nalmente determinada pela expectativa de vida do cunho da moeda, e a pesquisa da Mint compreende iniciativas para melhorar os materiais usados tanto nas moedas como nas matrizes para aumentar esse período de uso. As máquinas de cunhar usadas no processo de manufa tura são flexíveis, visto que podem produzir qualquer moeda do Reino Unido e a maioria das moedas estrangei ras, sem despender muito tempo com as trocas, e os pe didos podem variar de um bilhão de moedas para um país grande até um pedido de 5.000 moedas para uma pequena ilha. As máquinas são capazes de operar a velo cidades de até 750 moedas por minuto; por isso, um lote de 5.000 moedas é muito dispendioso, mas mesmo as sim ainda viável. Uma preocupação tem sido a ameaça de o custo in trínseco do metal bruto exceder o valor de face da moe da, algo que tem prevalecido nos países com inflação alta que leva à retirada de circulação de moedas por aqueles que desejam capitalizar os retornos proporciona dos pelo material de base. No Reino Unido, as moedas de pequeno valor estavam chegando a esse ponto, e a Casa da Moeda teve que modificar a composição das moedas de 1 e 2 centavos para um núcleo de aço com uma camada externa de cobre eletrodepositado. Isso re duziu o custo unitário da moeda e também aumentou seu tempo de vida esperado, por que usava um metal de base mais barato. Esse novo formato de moeda repre senta a maior mudança no processo de manufatura de moedas que ocorreu nos últimos anos, e o núcleo de aço carbono comum é submetido à eletrodeposição, na qual uma camada de cobre, níquel ou latão é depositada. Isso resultou em um processo que ajudará na conservação dos materiais. A redução nos custos também está sendo conseguida sem redução notável no valor reconhecido da moeda. Outra conseqüência do procedimento de ele trodeposição é que as moedas têm propriedades magné ticas devido à presença do núcleo de aço carbono co mum, o que causou problemas iniciais para fabricantes de máquinas automáticas de venda de produtos.
2. Explique os critérios que a Mint precisará considerar quando projetar novas cunhagens. 3. Como o conceito de projeto simultâneo pode ser apli cado no projeto de cunhagem?
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. Descreva o que você pensa ser o concei to, o pacote e os processos principais envolvidos na criação/ produção ou for necimento dos seguintes itens: - um carro de alto desempenho
- uma viagem aérea - uma consulta com o dentista - um livro-texto de administração de produção 2. Usando seus conhecimentos como clien te de uma biblioteca da universidade, tente gerar três novas maneiras para melhorar os serviços da biblioteca para você. Discuta a aceitabilidade, a pratici dade e a viabilidade de cada uma. 3. Desmonte um produto simples, como uma caneta ou um cassete velho . Expli que como pode ter sido montado (enge nharia reversa) e verifique se você pode melhorar seu projeto. 4. Explique a diferença entre uma idéia e um conceito. Um cabeleireiro está ana lisando a alternativa de abrir um salão em um campus. Desenvolva essa idéia de acordo com o que você pensa que possa ser um conceito aceitável, prático e viável. 5. Olhe cuidadosamente para um item de mobília que você possui e crie uma es trutura de produto e uma lista de mate riais para ele. Não esqueça os pregos, os diferentes tipos de parafusos e cola.
Questões
6. Desenhe um diagrama de fluxo de in formações, descrevendo os processos de decisão envolvidos em uma decisão quer você deve tomar com freqüência, como o que fazer à noite. Avalie a com plexidade e a perfeição do diagrama.
1. Qual o "conceito" dos produtos da Mint (Casa da Moeda)?
7. Desenhe um diagrama de fluxo de pro cesso, descrevendo sua última consulta
Fonte: Reproduzido com a gentil permissão da Royal Mint.
PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
8.
9.
10.
11.
12.
com o médico. Como você acha que o processo poderia ser melhorado? Blueprinting, de uma forma ou de outra, é uma ferramenta-chave para analisar, projetar ou desenvolver produtos e servi ços. Por que você acha que isso é assim? Aplique o desdobramento da função qualidade a um compasso e avalie quão bem ele parece atender a suas necessi dades percebidas. Explique o que significa "projeto intera tivo" e discuta os benefícios para as or ganizações que o empregam. Por que é difícil ou inadequado separar o projeto de um produto ou o serviço do projeto do processo que o produz? Leia o quadro sobre o projeto do Multi mix da Braun no início deste capítulo e responda às seguintes perguntas: a. Em que grau os "Princípios de proje to da Braun" parecem incorporar elementos de: - projeto para manufatura?
- padronização?
- engenharia simultânea?
- desdobramento da função quali dade? b. Quais são os objetivos de desempe nho mais importantes para a Braun? c. A Braun escolheu realizar a maior parte de suas operações de manufa tura na Europa e muitas delas na Alemanha. Quais são as conseqüên cias dessa política para o projeto dos produtos da companhia?
13. Como o conceito de projeto interativo pode ser aplicado a um varejista basea do em internet de MP3? 14. Como a técnica QFD poderia ser apli cada a um centro de conferência ou hotel?
169
LEITURAS COMPLEMENTARES SELECIONADAS ALBRECHT, D.; BRADFORD, L. J. The service advanta· ge. Dow Jones hwin , 1990. BAXTER, M. Product designo Chapman and Hall, 1995. BITNER, M. J. Servicescapes: the impact of physical surroundings on customers and employees. JOl1rnal of marketing, V. 56, p. 57-71, Apr. 1992. CHASE, R. B. The service factory: a future vision. International Journal of Service Indust/y Management, v. 2, nU 3, p. 60-70, 1991. CLAUSING, D. P. Total quality development. New York: ASME Press, 1994. COHEN, L. QuaUty function deployment. Addison Wesley: Longman, 1995. DEAN, J. H.; SUSMAN, G. r. Organizing for manufac turable designo Harvard Business Review, V. 67, nº 1, p. 28-36, Jan./Feb. 1984.
GROOVER, M. P.; ZIMMERS, E. W. CADl CAM compu teraided design and manl1facturing. Prentice Hall, 1984.
HESKETT, J. L.; SASSER, W. K ; HART, C. W. L. Servi ce breakthroughs: changing the ru les of the game. Free, 1990. KINGMAN-BRUNDAGE, J. The ABCs of service system blueprinting. In: BITNER, M. J.; CROSBY, L. COrg.) . Designing a winning service strategy: american marke ting association , [s.I.] , 1989. Também pode ser encon trado em LOVELOCK, C. H. Managing services. 2. ed. Prentice Hall, 1992.
SHOSTACK, G. L. Designing services that deliver. Har vard Bl1siness Review, V. 62, n" 1, p. 133-139, Jan ./ Feb. 1984. ___o Service positioning through structural change. Journal ofMarketing, V. 51, p. 34-43, Jan. 1987.
STUART, F. L; TAX, S. S. Planning for service quality: an integrative approach. International Journal of Ser vice Indust1y Management, V. 7, n" 4, 1996. THOMAS, R. J. New product Sl1ccess stories. John Wi ley, 1995. WHITNEY, D. E. Manufacturing by design o Harvard Business Review, V. 66, n" 4, p. 83-91, Jan ./Feb. 1988.
6
Projeto da Rede de Operações Produtivas INTRODUÇÃO Nenhu ma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operações fa zem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações. Essa rede inclui fornece dores e clientes. Também inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nível estratégico, os gerentes de pro dução estão envolvidos em "projetar" a forma e a
configuração da rede na qual a operação está in serida. Essas decisões de projeto da rede come çam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da operação na rede. Isso ajuda a produção a decidir como quer influenciar a for ma geral de sua rede, a localização de cada ope ração produ ·va e como administrar sua capaci dade geral dentro da rede. Este capítulo trata de todas essas decisões estratégicas de projeto no contexto das redes de operações.
Princípios gerais de projeto em produção
/ Projeto de produtos e serviços
Abordado neste capítulo
Projeto de processos Projeto da rede
Geração do conceito
Triagem
I
Projeto preliminar
Avaliação e melhoria
Prototipagem e projeto final
Projeto do trabalho
W.,ilfl6.1 Atividades de projeto na administração de produção abordadas neste capítulo.
PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES PRODUTNAS
171
Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total?
o que está implícito na configuração da rede de suprimentos? Onde uma operação produtiva deve estar localizada? Qual a capacidade que uma operação deve planejar ter?
PERSPECTIVA DA REDE Começamos nosso tratamento do projeto de processos de transformação definindo a operação produtiva no contexto de todas as outras opera ções com as quais interage, algumas das quais são seus fornecedores e outras, seus clientes. Ma teriais, peças, outras informações, idéias e às ve zes pessoas, tudo flui pela rede de relações clien te-fornecedor formada por essas operações. No lado do fornecimento , uma operação tem seus fornecedores de peças ou informações ou servi ços. Esses fornecedores têm seus próprios forne cedores, que, por sua vez, também têm fornece dores etc. No lado da demanda, a operação tem clientes. Esses clientes podem não ser os usuários finais dos produtos ou serviços da operação; po dem ter seu próprio conjunto de clientes. No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem diretamente para a ope ração ; estas em geral são chamadas fornecedores de "primeira camada". São supridos por fornece dores de "segunda camada". Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da "primeira camada" são o principal grupo de clientes da operação produti va. Estes, por sua vez, suprem clientes de "segun da camada", embora novamente a operação pos sa, às vezes, fornecer diretamente para clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contatos diretos com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento , enquanto todas as operações que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc. são chamadas de rede total de supri mentos.
A Figura 6.2 ilustra a rede total de supri mentos para um fabricante de artigos domésticos de plástico (tigelas de cozinha, potes para ali mentos etc.). Note que, no lado da demanda, o
fabricante de artigos domésticos fornece alguns de seus produtos básicos a atacadistas que forne cem a pontos-de-venda varejistas. Também for nece, entretanto, a alguns varejistas diretamente produtos "produzidos sob encomenda". Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da rede enviará, no sentido inverso, pedidos e informações para seus fornecedores. Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista ou dire tamente ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, fará pedidos ao fabricante, que por sua vez fará pedidos a seus fornecedores, que com pletarão seus próprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores. É um proces so de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informações no sentido contrário. Não são somente os fabricantes que são par te de uma rede de suprimentos. As operações de serviços também têm fornecedores e clientes, que por sua vez também têm seus próprios fornece dores e clientes. A Figura 6.3 mostra a rede de suprimentos de uma operação que administra um shopping center.
Por que considerar toda a rede? Em seu nível mais estratégico, a atividade de projeto em administração de produção deve incluir toda a rede da qual uma operação faz par te. Há três razões importantes para isso. ] • Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente. • Ajuda a identificar ligações entre nós es pecialmente significativas na rede. • Ajuda a empresa a focalizar uma perspec tiva de longo prazo na rede. 1 JONES, C. Cross-boundary supply chain manage ment. Professional Engineer, v. 3, n" 5, 1990.
172
PROJETO
Fornecedores de seguntla camada
Fornecedores de primeira camada
Clientes de primeira camada
Clientes de segunda camada
Empresa química Fabricante de artigos domés ticos de plástico
Fornecedor de papel e papelão
Varejista
...
_/ ' - - - - _
Varejista
Fornecedor de tinta
-----. Fluxo de bens ----. Fluxo de informações
wa"" 6.2
Rede de operações para um fabricante de artigos domésticos de plástico.
Fornecedores de segunda camada Agência de ~ recrutamento Fornecedor de materiais de limpeza
~
Fornecedor de equ ipamento
~
Fornecedores de primeira camada
-
Serviços de segurança
Serviços de limpeza
-
Serviços de manutenção
Clientes de primeira camada
~\ ~-
Shopping center
~
Varejistas
Clientes de segunda camada
.---------: Clientes do varejo
~/
-----. Fluxo de serviço
- - - Fluxo de informações
w4""
6.3 Rede de operações para um shopping center.
Compreendendo a competitividade Faz sentido que os clientes e fornecedores imediatos sejam a principal preocupação de em presas com mentalidade competitiva. Algumas vezes, entretanto, precisam olhar além dessas re lações imediatas para compreender por que os clientes e fornecedores agem de tal forma. Toda empresa tem somente duas opções se deseja compreender seus consumidores finais ao final
da rede. E ela pode confiar que todos os clientes dos clientes intermediários etc., que formam os elos da rede entre a companhia e os consumido res finais alternativamente, podem tomar para si a responsabilidade de entender como os relacio namentos cliente/ fornecedor transmitem suas necessidades competitivas na rede . Cada vez mais, as organizações estão seguindo o último caminho. Confiar em sua rede imediata é visto como colocar fé demasiada no julgamento de ou
PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES PRODl UVAS
tra pessoa sobre aspectos fundamentais para a própria saúde competitiva de uma organização.
Identificando ligações significativas na rede A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das partes de rede que contribuem para os objetivos de desempenho va lorizados pelos consumidores finais. Todas as aná lises de redes devem começar, portanto, com uma compreensão do lado "a jusante" da rede. Depois disso, as partes da rede que mais contribuem para o serviço ao consumidor final precisam ser identificadas. Cada elo da rede contribui com al guma coisa, mas as contribuições não serão igualmente significativas. Por exemplo, o importante para os consumi dores finais de encanamentos residenciais e ele trodomésticos são as empresas instaladoras e de serviço que lidam diretamente com os consumi dores de residências. Elas são supridas por distri buidores que competem baseados em uma com binação de preço, variedade e, acima de tudo, de uma alta disponibilidade de suprimentos; isso significa ter todas as peças em estoques e sempre fornecê-las rapidamente. Os fornecedores de pe ças dos distribuidores contribuem da melhor for ma para a competitividade de seus clientes, par cialmente oferecendo um prazo de entrega curto, mas principalmente mediante confiabilidade de entrega. Os elementos-chaves neste exemplo são os estoquistas. A melhor forma de conquistar pe didos do cliente final, neste caso, é dar aos esto quistas fornecimento imediato, o que ajuda a manter os custos baixos e ao mesmo tempo alta disponibilidade de peças. Foco em uma perspectiva de longo prazo Há ocaSlOes em que circunstâncias tornam algumas partes da rede de suprimentos mais fra cas do que seus elos adjacentes. Uma parada im portante de máquina, por exemplo, ou uma greve de trabalhadores, podem interromper uma ope ração. Como deveriam então reagir seus clientes e fornecedores imediatos? Devem explorar a fra queza com intenção de melhorar sua própria po sição competitiva ou devem ignorar a oportuni dade, tolerar os problemas e esperar que o
173
cliente ou fornecedor finalmente se recupere ?~ Uma perspectiva de longo prazo na rede de su primentos seria avaliar as vantagens relativas a serem obtidas ajudando ou substituindo o elo fraco.
Decisões de projeto da rede A perspectiva da rede é útil porque sugere três decisões de projeto especialmente importan tes. Estas são as mais estratégicas de todas as de cisões de projetos tratadas nesta parte do livro, e por isso não são decisões tomadas com muita fre qüência. É necessário entendê-las neste ponto, entretanto, porque, tendo impacto especialmente significativo na estratégia da organização, elas estabelecem o contexto no qual todas as outras decisões de projeto de processo são tomadas. As três decisões são: 1. Como a rede deveria ser configurada?
Isso possui dois aspectos. Primeiro, como uma operação produtiva pode in fluenciar a forma que a rede poderá ter? Segundo, quanto da rede a operação produtiva deveria possuir? Esta última questão é chamada decisão de integra ção vertical. 2. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à empresa? Se a empresa de artigos domésticos construir uma nova fábrica, esta deve estar próxima de seus fornecedores óu de seus clientes ou em algum lugar en tre eles? Como a empresa do shopping center deve escolher uma localização es pecífica para seu shopping? Essas deci sões são denominadas decisões de locali zação das operações produtivas. 3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede perten cente à empresa ao longo do tempo? Que tamanho deve ter a fábrica de artigos domésticos? Se precisar expandir-se, de verá fazê-lo em pequenos ou grandes in crementos de capacidade? Deve assegu rar-se que em cada momento tenha mais ou menos capacidade do que a demanda prevista? Estas são chamadas decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo. 2 JONES, C. Op. cito 1990.
174
PRO.IT
§
o
800
>
400 1-.
/'
/
-.
Tempo
WA"" 6.14 Ajuste com estoques significa usar o excesso de capacidade de um período para produzir estoque com o qual suprir o período de subcapacidade.
Tabela 6.3
Vantagens e desvantagens de uma estratégia de ajuste com estoques.
Vantagens
Desvantagens
Toda a demanda é satisfeita, logo os clientes estão satisfei tos e as receitas são maximizadas.
o custo dos estoques em termos de necessidade de capi tal de giro pode ser alto. Isso é especialmente sério em momentos em que a empresa precisa de fundos para in vestimentos em capital.
A utilização de capacidade é alta e, portanto , os custos são baixos.
Riscos de deterioração do produto e obsolescência.
Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser aten didos com base nos estoques.
Análise do ponto de equilíbrio para expansão de capacidade Uma visão alternativa sobre expansão de ca pacidade, baseada no ponto de equilíbrio, pode ser obtida examinando as conseqüências nos cus tos em virtude da adição de incrementos de ca pacidade. A Figura 6.15 mostra como a forma de aumentar a capacidade pode levar uma operação do lucro para o prejuízo. Cada unidade adicional de capacidade resulta em um ponto de desconti-, nuidade (ou quebra) de custos fixos , isto é, um gasto adicional passa a ser incorrido na opera ção. A operação tem, por isso, pouca probabili dade de ser rentável com volumes de produção
muito baixos. Finalmente, assumindo que os pre ços sejam maiores do que os custos marginais, a receita excederá os custos totais . Contudo, o ní vel de rentabilidade no ponto no qual o nível de produção é igual à capacidade da operação pode não ser suficiente para absorver todos os custos fixos extras de um incremento adicional na capa cidade. Isso poderia tomar a operação não rentá vel em algumas etapas de sua expansão. Exercício resolvido Uma empresa gráfica especializada está investindo em uma nova máquina que possibilita fazer impressão de alta qualidade para seus clientes. A demanda para esse tipo de impressão está prevista para ser cerca de 100.000 unidades para o ano 1 e 220.000 unidades para
194
PROJETO
Receita - - . /
Custos totais
Volume de produção
W4"F; 6.15
Incorrer repetidamente em custos fixos pode aumentar os custos totais acima da receita.
o ano 2. A capacidade máxima de cada máquina que a empresa vai comprar para processar essas impressões é de 100.000 unidades por ano. Elas possuem um custo fixo de E 200.000 por ano e um custo variável de pro cessamento de E 1 por unidade. A empresa acredita que será capaz de cobrar E 4 por unidade para produzir tais impressões. Questão Qual será o lucro que a empresa deverá obter nos anos 1 e 2? Demanda do ano 1 = 100.000 unidades; portanto. a em presa deverá necessitar de uma máquina. Custo de produção = custo fixo para uma máquina + custo variável x 100.000 = E 200.000 + (E 1 x 100.000) =
Receita
E300.000
= demanda x preço = 100.000 x E4
= E400.000
Portanto. lucro
= E400.000 - E300.000 = E100.000
Demanda do ano 2 = 220.000; portanto. a empresa ne cessitará de três máquinas + custo variável x 220.000 = (3 x E200.000) + (E1 x 220.000) = E820 .000
Receita
= demanda x preço
= 220.000 x E4 = E880.000
Portanto. lucro
= E880.000 - E820.000 = E60 .000
Nota: O lucro no segundo ano será mais baixo em ra zão do custo fixo extra com o investimento das duas má quinas extras .
RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTÕES-CHAVES
Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total? • A principal vantagem é que ela ajuda a operação a compreender como pode com petir efetivamente dentro da rede. Isso se dá porque uma 3!bordagem de rede de su primentos exige que os gerentes de opera ções pensem em seus fornecedores e seus consumidores como operações. • Adotar uma perspectiva de rede de supri mento pode, também, ajudar a identificar ligações significativas particulares dentro da rede e, assim, identificar mudanças es tratégicas de longo prazo que afetam a operação. • O ponto de partida para todas essas van tagens é adotar uma perspectiva ampla não só da rede de suprimento imediata (os consumidores e os fornecedores com quem uma operação faz contato imedia
PROJETO DA REDE DE OP ERAÇÕES PROD1'TIVAS
to), mas também da rede de suprimento total (todas as operações significativas no lado do suprimento e da demanda da operação).
o que está
implícito na configuração da rede de suprimentos? • Existem duas questões principais envolvi das na configuração da rede de suprimen tos. A primeira diz respeito à forma geral da rede de suprimento. A segunda diz res peito à natureza e à extensão da integra ção vertical. • Mudar a forma da rede de suprimento, geralmente, envolve reduzir o número de fornecedores da operação de modo a de senvolver relacionamento próximo. • Integração vertical diz r espeito à extensão da propriedade das operações dentro da rede de suprimentos. A direção da inte gração vertical refere-se ao fato de a em presa querer possuir operações no lado da oferta ou da demanda (integração a mon tante ou a jusante). A extensão da inte gração vertical relaciona-se com o fato de a empresa querer possuir ampla gama de estágios da rede de suprimento. A n ature za do relacionamento entre organizações na rede refere-se à decisão se as opera ções podem transacionar somente com seus parceiros integrados verticalmente ou, alternativamente, com quaisquer ou tras organizações.
Onde uma operação produ.tiva deve estar localizada? • Uma operação existente somente será re localizada se os custos e o trabalho da mudança forem menores do que os bene fícios que se acredita obter com a nova lo calização. • Os estímulos que atuam em uma organi zação durante a decisão de localização podem ser divididos entre as influências do lado do suprimento e do lado da de manda. Influências do lado do suprimen to são os fatores como mão-de-obra, terra e custos de utilidade, que mudam à medi-
195
da que a localização muda. Influências do lado da demanda incluem a imagem da localização, sua conveniência para os con sumidores e a adequação do local propria mente dito. • Todos esses fatores podem ser aplicados (em dife rentes graus) em três níveis: a es colha do país ou região, a escolha de uma área no país ou região, a escolha de um local específico. Qual o volume da capacidade que Ilma operação deve p lanejar ter?
• A capacidade de uma organização depen derá de sua visão sobre a demanda atual e futura. Essa questão toma-se importan te quando sua visão sobre a demanda fu tura é diferente da demanda atual. • Quando uma organização necessita lidar com demanda variável, várias decisões so bre capacidad e precisam ser tomadas. Isso compr eende escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os diver sos níveis de capacidade das operações na rede e programar as al terações da capaci dade de cada parte da rede. • Influências importantes sobre essas deci sões incluem os conceitos de economia e deseconomia de escala, fl exibilidade de suprimento e as implicações de lucro e flu xo de caixa das mudanças de capacidade. ESTUDO DE CASO
Delta Synlhetic Abres 8 A DSF é uma companhia pequena, mas bem-suce dida tecni camente no setor de fibras sintéticas. A empre sa estava fortemente dependente das vendas de Britlene , um produto que ela mesma desenvolveu, responsável por cerca de 95% das vendas totais em 1996. O Britlene era usado principalmente para roupas e para trabalhos pesados, embora pequenas quantidades fossem usadas para produzir bens industriais, como fio para pneus e correias industriais. Suas principais pro priedades eram resistência ao desgaste muito alta, isola mento térmico e elétrico. 8 Este caso é baseado no original Doman Synthctic Fibres, de Peter Jones , da Sheffield Hallan University, Reino Unido.
196
PROJ ETO
Em 1996, a companhia desenvolveu um novo pro duto, o Britlon . O Britlon tinha todas as propriedades do Britlene, mas era superior em suas qualidades de resis tência ao calor. Esperava-se que essa propriedade adicio nai abrisse novos usos em vestuário (por exemplo, um substituto para roupas de lã mineral, para melhorar sua resistência à inflamabilidade) e novos usos industriais em isolamento térmico e elétrico. No final de 1996, os principais problemas técnicos e de engenharia associados com a produção em massa do Britlon pareciam estar resolvidos e a empresa organi zou uma força-tarefa para apresentar propostas sobre a forma como o novo produto deveria ser introduzido nas atividades da empresa. O método de produção básico de Britlene e do Bri tlon é similar ao da maioria das fibras sintéticas. Para fa zer uma fibra sintética, um produto químico orgânico de cadeia longa é polimerizado (um processo que agrupa muitas moléculas em uma longa cadeia) em condições de alta pressão e temperatura, em geral na presença de . um catalisador adequado. Essa pOlimerização ocorre em grandes autoclaves (uma panela de pressão industrial) . O pOlímero é então extrudado (forçado por um bocal como o de um esguicho de água de jardim), resfriado rapida mente e então fiado em cones ou coletado em fardos. As matérias-primas para o Britlene e o Britlon são produzidas em Teeside, no Reino Unido. Instalações de Britlene
O Britlene é produzido em três fábricas no Reino Unido: Teeside, Bradford e Dumfries. A maior é a Teesi . de, com três plantas. Há uma planta em cada uma das outras fábricas. As cinco plantas de produção têm capacidade nomi nal de 5.500 toneladas por ano de Britlene. Todavia, des contando o tempo para manutenção e uma parada anual, espera-se um volume de produção de 5.000 toneladas por ano. Cada planta opera 24 horas por dia, sete dias por semana. Instalações propostas para o Brítlon
O processo de produção do Britlon é muito seme lhante ao usado para o Britlene, mas é necessário um tipo totalmente novo de unidade de polimerização antes da etapa de extrusão. A DSF solicitou ajuda da Alpen Engineering Co m pany, uma empresa internacional de construção de plan tas químicas, para o projeto da nova planta em grande es cala. Juntos produziram e testaram um projeto aceitável. Adquirindo a capacidade de Britlon Existem duas formas de obter a capacidade de Bri tlon. A DSF podia converter uma planta de Britlene ou podia construir uma planta inteiramente nova.
Para uma conversão , a nova unidade de polímero deveria ser construida primeiro. Quando concluída, seria conectada à unidade de extrusão que exigiria conversão menor. Pelo menos dois anos seriam necessários para construir uma nova planta de Britlon ou para converter uma antiga planta de Britlene para a produção de Britlon. O presidente da empresa disse: "A criação de um local inteiramente novo au mentaria as complexidades de operações em múl tiplos locais a um nível inaceitável. Inversamente , o fechamento completo de um dos três locais exis tentes é, eu considero, um desperdício de mão-de obra e recursos físicos que investimos naquele lo cai. Acredito que a expansão possa ocorrer em um, dois ou todos os locais existentes. " Somente em Teeside, há desemprego maior do que a média, mas a taxa de desemprego de trabalhadores qualificados e semi-qualificados é bastante baixa em to dos os locais. Há grande demanda de pessoal qualificado em Teeside por parte de duas empresas gigantes, que estão expandindo-se nessa área; em Dumfries e Brad ford, há pouca ou nenhuma concorrência. Demanda As previsões de demanda para os dois produtos são mostradas na Tabela 6.5. Mostram Que, embora as ven das de Britlene provavelmente caiam rapidamente quan do Britlon for introduzido, é provável que haja um nível residual de vendas do antigo produto . Tabela 6.5 Previsão de vendas para Britlene e Britlon (milhares de toneladas por ano).
Vendas Brítlene potenciais 1996 (real) 1997 1998 1999 2000 2001 2002
24,7 22 20 17 13 11 10
Britlon
3 (assumindo disponibilidade) 16 27 29
Questões 1. Que programação você proporia para as conversões e para a nova planta? 2. Em quais locais você faria essas alterações de capa cidade? 3. Quais critérios você usou para suas recomendações? 4. O que você percebe como os principais perigos que a DSF enfrentará ao alterar sua capacidade nos próxi mos cinco ou seis anos?
PROJETO I) A RI';DE DE OPE.RAÇÕ ~.s PRODLillVAS
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. Converse com um gerente de produção e construa um diagrama que represente a rede de suprimentos de sua organiza ção. Como é monitorado o desempenho dos fornecedores?
2. Por que os gerentes de operações de vem preocupar-se com toda a rede? Ilustre sua resposta, usando uma orga nização de sua própria escolha. 3. Explique o que é entendido como inte gração vertical. Explique como e por que a integração a montante e a jusante pode ser usada por uma companhia de férias para velejar situada no Litoral Norte de São Paulo.
4. A maioria das organizações poderia, se desejasse, escolher reduzir o grau de sua integração vertical. Para as opera ções seguintes, quais atividades você pensa que a organização poderia sub contratar se desejasse focalizar-se mais em sua atividade principal de atendi mento aos clientes? -
uma biblioteca pública; um complexo de esportes; um restaurante de fast-food ; um banco.
5. As empresas de prospecção de petróleo são as mais integradas do mundo. Para uma grande companhia pe trolífera, como a BP ou a Shell, desenhe a rede de fornecedores desde as matérias-pri mas até os clientes finais. Em quais das atividades que você desenhou na rede você pensa que uma empresa como a Shell estaria envolvida? Por que você pensa que essas companhias são tão in tegradas verticalmente?
6. Uma companhia de extrusão de alumí nio, parte de uma grande empresa inte grada de alumínio, tradicionalmente tem estado envolvida na extrusão de perfis de alumínio para uso na constru ção de j anelas com vidros duplos. A moda de esquadrias para janelas de vi-
197
dros duplos, na Europa, entretanto, alterou-se para uma combinação de alu mínio e UPVC (um polímero). Atual men te, todo o alumínio que a compa nhia de extrusão compra vem de outras partes da companhia integrada. Você ach a que a companhia de extrusão de veria continuar a extrudar perfis de alu mínio e proporcionar demanda para ou tras partes da empresa, apesar das alterações em seus próprios mercados? Alternativamente, a companhia deveria perseguir seus próprios interesses e co meçar a extrudar perfis de alumínio e UPVC combinados, que parece o que o mercado quer? 7. Uma empresa de pesquisa decidiu insta lar um novo laboratório na Austrália para prestar serviços de análise para empresas de extração mineral. A Tabela 6.4 mostra as três localizações que está considerando e os critéri os que está usando para tomar a decisão. Se os dois primeiros fatores forem duplamente im portantes em relação aos ou tros, qual local você pensa que é o mais adequado para o novo laboratório? Tabela 6.4 Pontuação para três locais (em ção a 100). Fator Proximidades com clientes Proximidades com universidades Atratividade da cidade Clima Escolas Custos de moradia Disponibilidade de locais
rela~
Perth Sydney Darwin 80 70 70 60 70 60 70
50 90 90
90 20 50
80 80
60 60
20 50
100 100
8. Uma empresa de Hong Kong, especiali zada na manufatura de móveis para jar dim, decidiu estabelecer um centro de distribuição na Europa. As localizações possíveis são Birmingham, Amsterdã e Belgrado. Diversos critérios receperam pontuação em relação a 100 (veja Tabe la 6.5).
198
PROJETO
Tabela 6.5
Pontuação para três locais .
Fator
Custo do terreno Custos de distribuição Rotatividade anual de mão de-obra (esperada) Disponibilidade das moradias Acesso ao mercado Possibilidade de expansão
Birmln· gham
Ams· Belgrado tardá
60 15
50 70
80 60
30 60 50 70
30 20 60 20
70 75 55 80
o diretor administrativo considera o custo do terreno e os custos de distri buição três vezes mais importan tes do que a rotat ividade da mão-de-obra e a disponibilidade de moradias, e duas ve zes mais importantes do que o acesso ao mercado e as possibilidades de ex p ansão. Qual localização a empresa de veria escolher? 9. Junto com um colega, avalie a localiza ção de dois ou três serviços concorren tes; por exemplo, supermercados, den tistas ou oficinas de consertos de carros. Realize sua avaliação individualmente e depois compare seus resultados e iden tifique e tente ajustar as diferenças nas avaliações e critérios. Há outros crité rios de desempenho que compensam a má localização de uma organização? 10. A Vegocream Corporation decidiu am pliar suas operações da América do Norte para a Europa. A empresa vende no varejo sua gama c mpleta de sorve tes com sabor de vegetais por meio de seus pontos-de-venda em ruas comer ciais, onde atende a clientes que se sen tam no local, e também pedidos para viagem. Quais decisões você pensa que a Vegocream deve tomar no planeja mento de sua estratégia de localização? Delineie uma série de questões que você pensa que podem ser Í1teis à em presa, quando ela decide se aluga um local específico quando este lhe é ofere cido.
11 . A localização sempre é considerada de importância especial em operações de varejo. Por que você acha que é assim?
12. Uma empresa que monta móveis de jar dim obtém seus componentes de três fornecedores. O fornecedor A fornece to das as caixas e materiais de embalagem; o fornecedor B, todos os componentes metálicos; o C, todos os componentes de plástico. O fornecedor A envia para a fáb rica um caminhão de materiais por semana e está situado na posição (1,1) em uma grade de referência que cobre a área local. O fornecedor B envia qua tro caminhões de componentes por se mana para a fábrica e está situado no ponto (2,3) , na grade. O fornecedor C envia três caminhões de componentes por sema na e está situado no ponto (4,3) , na grade. Depois da montagem, todos os produtos são enviados a um armazém situado no ponto (5,1) , na grade. Assumindo que nenhum ou pou co desperdício é gerado no processo, onde a empresa deveria localizar sua fá brica para minimizar os custos de trans porte? Assuma que os custos de trans porte são diretamente proporcionais a número de caminhões de peças ou bens acabados, transportados por semana.
13. De que forma o advento do fornecimen to de serviços baseado em Internet mu dou a decisão de localização do serviço? 14. Que se entende por capacidade? Quais medidas de entradas e saídas podem ser usadas para as seguintes operações e explique qual é mais provavelmente usada: - fábrica de carros
- companhia de ônib us
- companhia de água
- quiroprático
15 . A previsão da demanâa para um novo produto nos próximos sete períodos é mostrada na Tabela 6.6. A empresa está decidindo a programação de sua estra tégia de expansão/ redução da capaci dade de 15.000 unidades por período; quando você recomendaria ampliações, ou reduções de capacidade de suas plantas, assumindo que: a. adote uma estratégia de antecipa ção de capacidade; ou
PROJETO DA REDE DE OPERAÇOES PRODUTIVAS
b. adote uma estratégia de acompa nhamento da demanda. Tabela 6.6 Previsão da demanda. Período
Demanda
1
10.000 30.000 50.000 60.000 64.000 62.000 55.000
2 3
4 5
6 7
16. Um advogado, apesar de não trabalhar tanto quanto gostaria, deseja triplicar o tamanho de seu escritório nos próximos cinco anos. Explique como isso pode ser conseguido e as vantagens e desvanta gens de antecipar a capacidade ou acompanhar a demanda. I? Por que a programação da expansão de capacidade afeta a rentabilidade de uma empresa e seu fluxo de caixa? Você acha que a estratégia que maximi za rentabilidade também proporciona o melhor desempenho de fluxo de caixa?
199
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Súporlldes mesmo quando a demanda é estabele cida e previsível, como na Figura 12. 3, haverá sempre algum estoque para compensar o forneci mento irregular de cada tipo de pão.
~ ~----~----~------~----~----~----~
E ~ cu
Entrega A
B
C
Entregai A
Entregai B
Entregal C
"O
cu
,~
~ -
Z ~-
Tempo
iiiA''''12.3
Estoque d e ciclo em uma padaria.
384
PLANFJAM ENTO E CONTROLE
Estoque de antecipação Já vimos como o estoque de antecipação pode ser usado, no Capítulo 11. Novamente, ele foi usado para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda. Aí, em vez de fazer chocolate somente quando era necessário, ele foi produzido ao longo do ano à frente da demanda e colocado em estoque até que fosse necessário. O estoque de antecipação é mais comumente usa do quando as flutuações de demanda são signifi cativas, mas relativamente previsíveis. Ele tam bém pode ser usado quando as variações de fornecimento são significativas, como em alimen tos de safra enlatados.
Estoques no canal (de distribuição) Estoques no canal de distribuição existem porque material não pode ser transportado ins tantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo enco menda itens de um de seus fornecedores, o for necedor vai alocar estoque para a loja de varejo em seu próprio armazém, embalá-lo, carregá-lo em seus caminhões, transportá-lo para seu desti no, descarregá-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que o estoque é alocado (e, por tanto, passa a estar indisponível para qualquer outro consumidor) até o momento em que se tor na disponível para a loja de varejo, ele é dito no canal de distribuição. Todo estoque, portanto, em trânsito, é estoque no canal.
Posição do estoque Não somente há diversas razões para o de sequilíbrio entre fornecimento e demanda, mas também pode haver pontos nos quais esse dese quilíbrio existe entre diferentes estágios na pro dução. A Figura 12.4 ilustra diferentes níveis de complexidade de relacionamentos de estoque dent ro de uma operação. Talvez o nível mais simples seja o sistema de estoque de estágio sim ples, como na loja de varejo, que somente tem um estoque de bens para gerenciar. A operação de distribuição de autopeças terá um depósito central e vários pontos de distribuição locais, que também contêm estoques. Em muitas manu faturas de itens padronizados, há três tipos de estoque: os estoques de componentes e matérias-
primas (algumas vezes chamados de estoques de insumos) recebem bens dos fornecedores da ope ração; as matérias-primas e os componentes per correm seu caminho ao longo dos vários estágios do processo de produção, mas passam tempo considerável como material em processo (Work In Process - WIP) antes de finalmente atingirem o estoque de produtos acabados.
Um desenvolvimento deste último sistema é o sistema de estoque multiescalonado. Este mapeia o relacionamento de estoques entre as várias operações dentro de uma rede de fornecimentos (veja o Capítulo 6). Na ilustração da Figura 12.4 (d), há cinco conjuntos interconectados de siste mas de estoque. Os estoques do fornecedor da segunda camada (produtores de fios) alimenta rão os estoques dos fornecedores da primeira ca mada (produtores de tecido), que vão, por seu turno, fornecer para a operação principal. Os produtos são distribuídos para armazéns locais, de onde são embarcados para o consumidor fi nal. Vamos discutir o comportamento e o geren ciamento desses sistemas multiescalonados no próximo capítulo.
Decisões de estoque Em cada ponto no sistema de estoque, os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos serão recebi dos dos consumidores internos e externos; eles serão despachados, e a demanda vai gradual mente consumir o estoque. Serão necessárias co locações de pedidos para reposição de estoques, entregas vão chegar e requerer armazenamento. No gerenciamento do sistema, os gerentes de produção estão envolvidos em três principais ti pos de decisões: • Quanto pedir. Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tama nho ele deve ser (algumas vezes chamadas de decisões de volume de ressuprimento)? • Quando pedir. Em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de reabas tecimento deveria ser colocado? (Algumas vezes chamadas de decisões de momento de reposição)? • Como controlar o sistema. Que procedi mentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decisões? Dife
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE
(a) Sistema de estoque de um estágio
385
(b) Sistema de estoque de dois estágios
o
O '\.
'\. O-,v-'O -. O-,V-.O-,V-+O-.
/ EstOque
O
Fornecedores
Operação de vendas
O
Por exemplo, loja de varejo local
/Depósito central
Fornecedores
Distribuição
Ponto de distribuição local Por exemplo, distribuidor de autopeças
Operação de vendas
(c) Sistema de estoque multiestágio
O '\.
O-+ V-.O-+V-+O-+V-+O-+ V-,
O
/EstOQUes de entrada
Fornecedores
Estágio 1
Estoque em processo WIP
Estágio 2
Estoque em processo WIP
Estagio 3
Estoque de produtos acabados
Por exemplo, manufatura de televisores
(d) Sistema de estoque multiescalonado
\l O \! \lO \l
~ \!O\! ~ \l O \l
\! O V Produtores de fio (fiações)
W§"Fi 12.4
> <
Manufatura de tecidos (tecelagens)
\lO\l ~ \l O \l
\!O\!
Manufatura de roupas (confecções)
\lO \!
\! O \l
Armazéns regionais
\l O V
Lojas de
varejo
Sistemas de estoque (a) de um estágio, (b) de dois estágios, (c) de multiestágios e (d) mul tiescalonado.
rentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como a in formação sobre estoque deveria ser arma zenada?
o restante deste capítulo trata dessas três decisões. DECISÃO DE VOLUME DE RESSUPRIMENTO - QUANTO PEDIR Para ilustrar essa decisão, consideremos uma situação doméstica simples. Provavelmente,
o estoque mais comum com que lidamos em nos sas vidas domésticas é o de comida e provisões que mantemos em nosso apartamento ou casa. No gerenciamento desse estoque, implicitamente tomamos decisões de quantidade a pedir, isto é, quanto comprar em cada momento. Na tomada dessas decisões, equilibramos dois conjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção dos estoques. Uma opção seria man ter muito pouco ou nenhum estoque de comida e comprar cada item somente quando necessário. A vantagem dessa abordagem é que nunca tería mos que levantar a grande quantidade de dinhei
386
PLAi'lEJAJ\1ENTO E CONTROLE
ro necessária para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário. Todavia, essa abordagem envolveria sair para comprar provisões três ou quatro vezes por dia. Os custos, em termos de nosso tempo e inconveniência ge ral, provavelmente fariam desta uma proposição não atraente. No extremo oposto, podemos fazer uma ida ao supermercado local a cada poucos meses e comprar todas as provisões que vamos precisar até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos envolvidos no fazer as compras são incorridos muito pouco freqüente mente . A principal desvantagem é que teríamos que pagar muito dinheiro cada vez que a viagem fosse feita - dinheiro que poderia de outro modo estar no banco rendendo juros. Outra desvanta gem seria que os custos de armazenar essas grandes quantidades de comida também seriam altos. Temos que investir em armários extras e ,um freezer muito grande. Em algum lugar entre esses extremos estará a estratégia de pedidos que minimizará os custos totais e o esforço envolvido na compra de comida.
Custos de estoque Exatamente os mesmos princípios da situa ção doméstica aplicam-se às decisões de pedidos comerciais. Na tomada de decisão de quanto comprar, os gerentes de produção primeiro ten tam identificar os custos que serão afetados por sua decisão. Alguns custos são relevantes. 1. Custos de colocação do pedido. Cad~ vez que um pedido é colocado para reabas tecer estoque, são necessárias algumas transações que representam custos para a empresa. Estas incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a documentação associada com isso, o 'ar ranjo para que se faça a entrega, o ar ranjo de pagar o fornecedor pela entre ga e os custos gerais de manter todas as informações para fazer isso. Se estamos colocando um pedido em parte de nossa própria operação, a probabilidade é que se trate dos mesmos tipos de transação relativos à manutenção interna de regis tros, mas também pode haver custos de "troca" (preparação) incorridos pela par te da operação que deve fornecer os
itens, causados pela necessidade de mu dar da produção de um item para a produção de outro. 2. Custos de desconto de preços. Em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preço normal de com pra para grandes quantidades; alternati vamente, eles podem impor custos ex tras para pequenos pedidos. 3. Custos de falta de estoque. Se errarmos a decisão de quantidade de pedido e ficar mos sem estoque, haverá custos incorri dos por nós, pela falha no fornecimento a nossos consumidores. Se os consumi dores forem externos, poderão trocar de fornecedor; se internos, a falta de esto que pode levar a tempo ocioso no pro cesso seguinte, ineficiências e, fatalmen te, outra vez consumidores externos insatisfeitos. 4. Custos de capital de giro. Logo que colo camos um pedido de reabastecimento, os fornecedores vão demandar paga mento por seus bens. Quando fornecer mos para nossos próprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar paga mento. Todavia, haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e receber pagamento de nossos consumidores. Durante esse tem po, temos que ter os fundos para manter os estoques. Isso é chamado capital de giro, que precisamos para fazer "girar" o estoque. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por em préstimos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros lugares. 5. Custos de annazenagem. Esses são os cus tos associados à armazenagem física dos bens. Locação, climatização e ilumina ção do armazém podem ser caros, espe cialmente quando são requeridas condi ções especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta segurança. 6 . Custos de obsolescência. Se escolhemos uma política de pedidos que envolve pe didos de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados permanecerão longo tempo armazena dos, existe o risco de que esses itens pos
PLA.l\lEJ/\JvIENTO E CONTROLE DE ESTOQUE
sam tornar-se obsoletos (no caso de uma mudança na moda, por exemplo) ou de teriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo) .
7. Custos de ineficiência de produção. De acordo com as filosofias do just in time, altos níveis de estoque impedem-nos de ver a completa extensão de problemas dentro da produção. Esse argumento é explorado no Capítulo 15. Podemos dividir todos esses custos associa dos com estoques em dois grupos. As primeiras três categorias são custos que usualmente decres cem à medida que o tamanho do pedido é au mentado. As outras categorias de custos usual mente crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado.
Perfis de estoque Um perfil de estoque é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo. A Figura 12.5 mostra um perfil de estoque simplifi cado para um item particular de estoque em uma operação de varejo. Sempre que um pedido é co locado, Q itens são pedidos. O pedido de reabas tecimento chega em um lote instantaneamente. A demanda do item é, então, fixa e perfeitamente previsível à taxa de D unidades por mês. Quando a demanda acabou com o estoque de itens, outro pedido de Q itens chega instantaneamente, e as sim por diante. Sob essas circunstâncias: Quantidade de pedido Q Q)
Q)
"O
~
-
O'
Q)
o
, > -(/) Z
Q)
Demanda constante e previsível (lJ)
i
O estoque médio
Q (porque as duas áreas 2
sombreadas na Figura 12.5 são iguais) O intervalo de tempo entre entregas = Q D
A freqüência de entregas
= recíproca ao in
D
tervalo de tempo = -
Q
Fórmula do lote econômico de compra A abordage m mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o es toque precisa de reabastecimento, é chamada abordagem do lote econômico de compra. Essen cialmente, essa abordagem tenta encontrar o me lhor equilíbrio entre as vantagens e as desvanta gens de manter estoque. Por exemplo, a Figura 12.6 mostra duas políticas de quantidade de pe dido alternativas para um item. O Plano A, repre sentado pela Unha contínua, envolve pedidos em quantidades de 400 por vez. A demanda, nesse caso, corre a 1.000 unidades por ano. O Plano B, representado pela linha pontilhada, considera pedidos de reabastecimento menores, mas mais freqüentes . Dessa vez, somente 100 são pedidos por vez, com pedidos sendo colocados com fre qüência quatro vezes maior. Todavia, o estoque médio para o plano B é um quarto do plano A. Para descobrir se qualquer um desses pla nos, ou outro plano, minimiza os custos totais de estocagem do item, precisamos de mais informa ção: o custo total de manutenção de uma un ida-
Declividade = taxa de demanda
I
i . Entregas instantâneas à taxa de gpor período Wi.l'iji 12.5
=
387
Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque.
Estoque médio Q
='2
'- Tempo
388
PLA.\! EJA.VIENTO E CONTROLE
Demanda (O)
= 1.000 itens por an
400 ~ ~
Estoque médio para o plano A = 200 ~ ~ Plano B.-----+--~-__i--~-_+------'...._-100 ~=:-10q. Estoque médio para '. , '. : '. I o plano B= 50 Cl:l
cr o
~,
'--':
Tempo
ma""
0,1 yr
0,4 yr
12.6 Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido (Q).
de em estoque por um período de tempo (CJ e os custos totais de colocação de um pedido (Cp) ' Genericamente, custos de manuten ção de esto ques são levados em conta, incluindo: • custos de capital empatado; • custos de armazenagem; • custos do risco de obsolescência.
=
Custo de pedido x nú Q
Assim, custo total, Cf =
• custos de colocação do pedido (incluindo transporte de itens dos fornecedores, se relevante) ; • custos de descontos no preço. Nesse caso, o custo de manutenção de esto que é $ 1 por item por ano, e o custo de coloca ção de um pedido é de $ 20 por pedido. Podemos agora calcular os custos totais de manutenção e os custos de pedido para qualquer plano de pedido particular, como segue.
C Q -
. .- rn
20)
.........
Tempo
Q
P
WQ"I' 12.8
Perfil de estoque para reabastecimento gradual de estoque.
Nível médio de estoque = M = Q CP - D) 2
2P
Como antes:
=
Custo total = Custo de manutenção de estoque + Custo de pedido C = CeQCP -D) + C pD
t
2P
dC r dQ
Q
CeCP -D)
CpD
2P
Q2
Novamente, igualando a zero e resolvendo, Q dá a quantidade de pedido de custo mínimo LEP. LEP =
2C p D
2C p D
LEP=
Ce (1-(D/ P)) I
2 x 100 x 80.000 0,1 (1-(500/3.000))
LEP = 13.856
O pessoal que opera as linhas ideal1zou um método de reduzir o tempo de troca de 1 hora para 30 minutos. Como isso mudaria o LEP? Novo Cp = $ 50 Novo LEP = =
2 x 50 x 80.000 0,1 (1- (500/3.000))
9,798
Quantidade de lote econômico com faltas
c e(1 ~ CD jP))
Exercício resolvido O gerente de uma fábrica que engarrafa refrigeran tes precisa decidir qual tamanho de lote de produção, de cada tipo de refrigerante, pedir para as linhas processa rem. A demanda de cada tipo de refrigerante é razoavel mente constante em 80.000 unidades por mês (um mês tern 160 horas de produção). As linhas de engarrafamen to enchem a uma taxa de 3.000 unidades por hora, mas levam uma hora para mudar entre os diferentes refrige rantes. Ocusto de cada troca (mão-de-obra e de capaci dade de produção perdida) foi calculado como de $ 100 por hora. Os custos de manutenção de estoque são con tados a $ 0,1 por unidade (garrafa) por mês.
D= 80.000 por mês = 500 por hora
Outra pressuposlçao que foi feita quando derivamos a fórmula da quantidade de lote eco nômico básica foi que nunca haveria um momen to no qual o nível de estoque caísse a zero. Esse não é o caso em muitas situações de estoque. Pode ser que os consumidores estejam disposto a esperar se um item que requereram não está em estoque. Nesse caso, a demanda continua, apesar de não haver item em estoque, produzin do "estoque negativo". Quando o pedido de rea bastecimento chega, os consumidores que esta vam esperando são supridos com o pedido de reabastecimento, antes que ele seja contado como nível de estoque. Isso resulta um perfil como mostrado na Figura 12.9. Derivando uma expressão para o LEP de maneira semelhante, temos
392
PLANEJAivlENTO E CONTROLE
CI.>
CI.>
"C _
::J cr
O
CI.>
>
+-'
Z
~ r-----~~-------1~------~+-----~~------
Tempo
~ i~ Faltas
004"1' 12.9 LEP
Planos de estoque que pen nitefaltas.
~ ~ 2DC , Cc
rc;+c;"
~
---c:
onde Cs = custo por unidade de falta por período de tempo.
LEC
= 2 x 1.000 x 100 0.16 =
x
{'0,16+1
V~
1.204
o lote econômico de compra precisa ser aumentado de 935 litros por dia para 1.204.
. Exercício resolvido A Super Soups é uma manufatura especializada em sopas finas congeladas para a venda em restau rantes. Todas as suas sopas costumavam ser vendidas a uma taxa razoavelmente fixa de 700 litros por dia. Recente mente, a empresa adotou uma política de red ução do preço em $ 1 por litro, para cada dia que um consumidor tenha que esperar por entrega. I~ormalme nte, os pedidos são entregues no mesmo dia em que são feitos, mas, se a sopa não está em estoque, os consumidores têm que esperar até que ela seja manufaturada. Manter sopas congeladas é caro, e a empresa cobra por armazenagem a taxa de $ 0,16 por litro por dia. Ela também calculou que o custo de mudança de seu processo e produ ção para fazer um sabor diferente é $ 100. A nova política foi um sucesso e aumentou a demanda de todas as suas so pas para 1.000 litros por dia. Que efeito teriam essas mudanças sobre sua política de pedir estoque? Anteriormente: 0= 700 litros/dia
Cp = $ 100 Ce = $ 0,16 por dia LEC = / 2 x 700 x 100 V 0,16
= 935 litros
Agora: Cs = $ 1 por litro por dia
Da fórmula que permite faltas:
Se os consumidores não querem esperar o problema do vendedor de jornais Um caso especial de decisão de quantidade de pedido de estoque refere-se à situação em que uma quantidade de pedidos de itens é adquirida para um evento específico ou para um período de tempo específico depois do qual os itens são im prováveis de serem vendidos. Um exemplo sim ples disso é a decisão tomada por um vendedor de jornais de quantos jornais estocar para o dia. Se o vendedor de jornais ficasse sem jornais, os consumidores ou iriam a outro jornaleiro ou de cidiriam não comprar um jornal naquele dia. Se qualquer jornal sobrar no fim do dia, o valor dos jornais do dia anterior, no dia seguinte, será zero. A demanda pelos jornais varia dia a dia, dependendo do que está acontecendo, do momento do dia e do apelo das notícias do dia. Ao decidir quantos jornais carregar, o vendedor de jomais está comparando o risco e a conse qüência de ficar sem jornais com o de ter jornais sobrando no fim do dia. De certa forma, empre sas varejistas e manufatureiras em negócios de vestuário de moda, editores e produtores de CD de música popular, todos encontram o mesmo problema. O método para determinar a quantida de de pedido ótima é mais bem ilustrado por meio de um exemplo.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQGE
Exercício resolvido
393
Crítica da abordagem do LEC3
Um promotor de concerto precisa decidir quantas camIsetas do concerto encomendar, estampadas com o logotipo da principal atração. O lucro em cada camiseta vendida no concerto é de $ 5, e qualquer camiseta não ven dida é devolvida à empresa que as fornece, mas com uma perda para o promotor de $ 3 por camiseta. A de manda é incerta, mas estimada entre 200 e 1.000, e as probabilidades de demandas diferentes são as que se guem. Nível de demanda
200
400
600
800
Probabilidade
0,2
0,3
0,4
0,1
Quantas camisetas o promotor deveria pedir? A Ta bela 12.3 mostra o lucro que o promotor teria para dife rentes quantidades pedidas e diferentes níveis de de manda.
A abordagem para determinação da quanti dade de pedido que envolve otimização de custos de manutenção de estoque contra custos de pedi do de estoque, tipificada pelos modelos LEC e LEP, tem sempre sido sujeita a criticas. Original mente, elas se preocupavam com a validade de algumas das pressuposições do modelo; mais re centemente, têm envolvido a razão sublirninar da abordagem em si. Vamos examinar três classes de críticas relativas a: • pressupostos incluídos nos modelos; • custos reais de estoque em operações; • uso dos modelos como instrumentos pres critivos.
Pressupostos dos modelos Tabela 12.3 Matriz de retorno para quantidades de pedidos de camisetas (lucro ou perdas em $). Nível de demanda
200
Probabilidade Promotor pede Promotor pede Promotor pede Promotor pede
0,2 0,3 1.000 1.000 400 2.000 - 200 1.400 - 800 800
200 400 600 800
400
600
800
0,1 0,4 1.000 1.000 2.000 2.000 3.000 3.000 2.400 4.000
Podemos agora calcular o lucro esperado que o promotor teria para cada quantidade pedida pesando os retornos por sua probabilidade de ocorrência. Se o promotor pede 200 camisetas: Lucro esperado = 1.000 x 0,2 + 1.000 x 0,3 + 1.000 x 0,4 + 1.000 x 0,1 = $ 1.000 Se o promotor pede 400 camisetas: Lucro esperado = 400 x 0,2 + 2.000 x 0,3 + 2.000 x 0,4 + 2.000 x 0,1 = $ 1.680 Se o promotor pede 600 camisetas: Lucro esperado = - 200 3.000 x 0,4 + 3.000 x 0,1
x
0,2 + 1.400
x
0,3 +
= $ 1.880
Se o promotor pede 800 camisetas:
Lucro esperado = - 800 x 0,2 + 800 )( 0,4 + 4.000 x 0,1 = $ 1.440
x
Para manter os modelos do tipo LEC relati vamente simples foi necessário assumir pressu postos relativos a coisas como estabilidade de de manda, existência de um custo de pedido fixo e iden tificável, custo de manutenção de estoque, que pode ser expresso por uma função linear, custos de falta, que eram identificáveis etc. Embora nenhum desses pressupostos seja estrita mente verdade, a maioria deles pode aproxi mar-se da realidade. Além disso, como destaca mos antes, a forma da curva de custo total tem 6 ponto ótimo numa região relativamente horizon tal, o que significa que pequenos erros não vão afetar significativamente o custo total de uma quantidade de pedidos perto da ótima. Todavia, às vezes, os pressupostos impõem limitações sé rias aos modelos. Por exemplo, o pressuposto de d emanda constante (ou mesmo demanda que es teja confomle algumas distribuições de probabili dade conhecidas) não é verdade para uma gran de gama de problemas de estoque em operações. Por exemplo, um vendedor de livros pode estar muito feliz por adotar uma política de pedido do tipo LEC para alguns de seus produtos, como di cionários e outros livros de referência. Todavia, estimar a demanda para alguns livros é muito
0,3 + 2.400
A quantidade de pedido que dá o máximo de lucro é 600 camisetas, que resulta em um lucro de $ 1.880.
3 para maior discussão sobre as limitações do LEC, veja SCHONBERGER, R. J .; KNOD, E. M. Operatiam Mana gement: continuous improvement. 5. ed. Irvvin, 1994.
394
PLANEJ!\.!vIEl\'TO E CONTROLE
mais difícil. Para alguns romances, a distribuição de probabilidade que descreve a demanda prová vel é bimodal. Se o livro não conquista o público, vai vender um número razoável para consumido res que estão familiarizados com o autor; toda via, se ele é bem criticado ou apoiado por publi cidade, a demanda pode ser muitas vezes maior do que a que seria normalmente. Uma aborda gem LEC tem dificuldade de responder a tais flu tuações de demanda.
tenção de estoque podem ser meramente o custo do capital de giro envolvido. Por outro lado, pode necessitar a construção ou o aluguel de toda uma nova instalação de manutenção de es toque, como um novo armazém. Os gerentes de produção que usam uma abordagem do tipo LEC devem checar que as decisões tomadas com base no uso da fórmula não excedam os limites dentro dos quais se aplicam os pressupostos de custos.
Outras questões cercam alguns dos pressu postos feitos sobre a natureza dos custos relacio nados a estoque. Por exemplo, colocar um pedi do com um fornecedor como parte de um pedido regular e multi-item pode ser relativamente bara to, enquanto pedir uma entrega especial de um item poder ser muito mais caro. De maneira simi lar, com custos de manutenção de estoque, ape sar de muitas empresas cobrarem uma porcenta gem-padrão do preço de aquisição de itens em estoque, isso pode não ser adequado em ampla gama de níveis de manutenção de estoque. Os custos marginais de aumentar os níveis de manu
Quão custoso é o estoque? No Capítulo 15, exploramos a abordagem just in time para gerenciamento de produção, que diz que os estoques geralmente exercem uma in fluência maligna na produção. Vamos postergar a explicação dessa idéia até o Capítulo 15, mas é útil, nesse estágio, examinar os efeitos sobre uma abordagem LEC de ver o estoque como mais cus toso. Aumentar a inclinação da linha de custos de manutenção de estoque tanto aumenta o nível total de custos de qualquer quantidade de pedi do, como, e mais significativamente, leva o ponto
400
Custos de manutenção de estoques revisados
350 300
(I)
Custos totais originai,!). _••• • "
250
o
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.. ." .. .. . .. . ... "
(.) 200
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150
... ...... ... éustos de estocagem originais
100 50
LEC
Custos de pedidos
LEC
revisado 50
100
150
200
250
300
350
400
Quantidade de pedida
W4"Fi 12.10
Se os custos verdadeiros de estocagemforem considerados, o lote econômico real, o LEC real, é muito menor.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DF F..sTPQlJE
ótimo (de custo mínimo) substancialmente para a esquerda, em favor de um lote econômico de compra mais baixo. Em outras palavras, quanto mais uma operação é contrária à manutenção de estoque, mais sua curva move-se no sentido de menores pedidos, mais freqüentes.
Uso dos modelos LEC como prescrições Talvez, a mais fundamental crítica da abor dagem LEC novamente venha das filosofias japo nesas inspiradas no JIT. A ênfase do LEC é tentar determinar custos representativos de pedidos e de manutenção de estoque e, então, otimizar de cisões de pedidos à luz desses custos. ImpIid ta mente, os custos são tomados como fixos, no sen tido de que a tarefa dos gerentes de produção é descobrir quais são os verdadeiros custos, em vez de mudá-los. O LEC é essencialmente uma abor dagem reativa. Alguns críticos diriam que ela fa lha por não fazer a pergunta certa. Em vez de fa zer a questão do LEC "Qual é a quantidade de pedido ótima?", os gerentes de produção deve riam realmente perguntar "Como posso mudar a
operação de modo a reduzir o nível total de esto ques que é necessário manter?" A abordagem LEC pode ser uma descrição razoável dos custos de manutenção de estoque, mas não deveria ne cessariamente ser tomada como uma prescrição estrita de quais decisões tomar. Por exemplo, muitas organizações têm feito consideráveis esforços para reduzir os custos de pedidos. Freqüentemente, elas fizeram isso tra balhando para reduzir os tempos de mudanças (preparação) das máquinas. Isso significa que menos tempo é gasto mudando de um produto para outro e, portanto, menos capacidade opera tiva é perdida, o que, por sua vez, reduz os cus tos de mudança. Sob essas circunstâncias, a cur va de custos de pedidos na fórmula LEC reduz-se e, por sua vez, reduz a quantidade econômica de pedido. A Figura 12.10 mostra a fórmula LEC re presentada graficamente com custos de manu tenção de estoque aumentados (veja discussão anterior). A Figura 12.11 mostra também os efei~ tos posteriores dos custos de pedidos reduzidos, cujo efeito líquido é a mudança do valor do LEC ainda mais para a esquerda.
400
Custos de estocagem revisados
350 300
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Custos totais originai~ ___ --." "
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......... ... éustos totais de estocagem originai Custos de pedidos originais
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Custos de pedidos revisados
50
LEC 50
100
150
200
250
300
350
400
Quantidade de pedido
Wai'd 12.11
395
A redução do custo de pedido (ou de mudança) pode reduzir mais o LEC.
396
PLANFJ AME TO E CONTROLE
Devemos pedir novamente? - A abordagem da Marks & Spencef Um caso especial de decisão de controle de estoque de "quanto pedir?" é a decisão: "Devemos pedir algo mais?" Os varejistas, principalmente, precisam continua mente rever as linhas estocadas que mantêm nas prate leiras. Por exemplo, a M&S tem uma filosofia simples: se vende, reestoque rapidamente e evite falta, se não vende, tire das prateleiras rapidamente e substitua por algo que vende bem . A abo rdagem da M&S com freqüência signi fica colocar uma nova linha nas prateleiras em uma lOja piloto e observar a reação dos consumidores muito de perto. A loja mais freqüentemente usada para essas ten tativas é a loja Marble Arch em Londres. Algumas vezes, é possível tomar decisões de reesto que em poucas ho ras - não surpreendente quandO o tempo de giro de es toque pode ser de uma semana. Para decisões de controle de estoque mais rotinei ras, a empresa usa um sistema de pedido de estoque au tomático que eles ch amam Reabastecimento Assistido de Estoque (Assisted Stock Replenishment - ASR ). Isso os auxilia a sempre ter o estoque certo de produtos têx teis na loja, no momento certo. O sistema, que está ago ra instalado na loja Marble Arch, leva em conta todos os bens passados na caixa registradora por meio do siste ma de ponto-de-ven da eletrônico e automaticamente gera um pedido de reabastecimento desse item. O siste ma antecipa pedidos para cada item baseados nas ven das da semana anterior e nas entregas antecipadas. As vendas do dia atual são continuamente revistas, e qual quer item extra requerido é entregue no dia seguinte. Os pedidos chegam à loja vindos do centro de distribuição em Neasden, na região Norte de Londres. Novos pedidos são, em geral, colocados antes das 8:30, e 85% deles chegarão antes do fec hamento do dia. O restante chega na manhã seguinte, antes da hora de abrir. O número de entregas de cada dia varia entre 14 e 24, dependendo do nível de movimento. Na loja, as principais tarefas de controle de estoque são assegurar que todas as araras de roupas estão com pletas, que as etiquetas refletem as informações de ven das do mostruário e que tudo está arranjado esmerada e corretamente. Durante o dia, o su pervisor de área obser va os níveis de estoque e o fluxo de consumidores nas proximIdades dos mostruários, para o caso de ser ne cessário fazer qualq uer mudança na localização dos es toques. A loja tem uma política de não trazer estoques para o local de vendas durante as horas de atendimento ao público; mas, no caso de itens de rápida movimenta ção, isso pode às vezes ser inevitável.
4 The Econom ist, 26 June 1993; HOROVITS, J .; JURGE S PANAK, M. Tota l customer satisfacti on. Fi/Pit man, 1992; e discussão com o pessoal da empresa.
Questões 1. Por que é particularmente importante para operações de varejo como a Marks & Spencer fazer julgamentos rápidos de quão bem é provável que um produto venda? 2. Em sua opinião, qual é a maior vantagem de usar o sistema do ponto-de-venda eletrônico? 3. Que tipo de política de estoque a Marks & Spencer parece operar em suas lojas?
DECISÃO SOBRE TEMPO - QUANDO COLOCAR UM PEDIDO
Quando assumimos que os pedidos chega vam instantaneamente e que a demanda era constante e previsível, a decisão de quando colo car um pedido de reabastecimento era evidente. Um pedido seria colocado logo que o nível de es toque atingisse zero. Ele chegaria instantanea mente e evitaria qualquer ocorrência de falta de estoque. Se os pedidos de reabastecimento não chegam instantaneamente, mas há um lapso en tre o pedido sendo colocado e chegando no esto que, podemos calcular o momento de pedido de reabastecimento como mostrado na Figura 12.12. O lapso (também chamado lead time) para um pedido chegar, nesse caso, é de duas semanas; assim, o ponto de ressuprimento é o ponto no qual o estoque vai cair para zero menos o lead tim e do pedido. Alternativamente, podemos defi nir o ponto em termos do nível que o estoque terá atingido quando um pedido de reabasteci mento deve ser colocado. Nesse caso, isso ocorre no nível de ressuprimento de 200 itens. Todavia, isso presume que tanto a demanda como o lead time de pedido são perfeitamente previsíveis. Na maioria dos casos, é claro que isso não é assjm. Tanto a demanda como o lead time de pedido são prováveis de variar para produzir um perfil que se parece com a Figura 12.13. Nes sas circuns tâncias, é necessário fazer pedidos de reabastecimento antes do que seria o caso em uma situação puramente determinística. Isso vai resultar, em média, em algum estoque ainda pre sente quando os pedidos de reabastecimento chegam. 1sso é estoq ue isolador ou estoque de segurança (s) . Quanto mais cedo o pedido de re abastecimento é colocado, mais alto será o nível esperado de estoque de segurança (s) quando o pedido de reabastecimento chega. Todavia, devi
PLANEJAMEI'>.IO E ÇQI'600 6.200 C,200
3000 de A 1000 ~e B 1000 de C
t
200
C
(b)
Programaçlo nivelada Por um PQrlOdo de 2.0 d~ 150 15fJ 150 150 A A A A 50 50 50 50 B 8 B B 50 50 tio 50 C C C C
150 A
150
50
50
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A
a
50
50
C
C
11m A 50
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c
150
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150
A
A
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B 50 C
ISO A
150
50 B 50
50 B 50
c
A
c
ISO A 50 B
50
c
Reduzir o tamanho A=150 dos loles para: B; 50 C: 50 ISO ISO 150 "50 A A A A 50 50 50 50 B B B B 50 50 50 50 C t: t C
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ISO
A 50 B 50 C
m;1111 15.7
ISO A
ISO fi
150 fi
150
150
50
50
50
50
B ,O C
B
B
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150 fi 50 B
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I~U
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150
150
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A
A 50 B
A 50 B 50
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50 B 50
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B 60
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150 A 50 B
50
C
150 A 50 B 50
c
Programação nivelada equaliza o mix de produtos fabricados a cada dia.
150 A
50 B 50
c
150 A 50 B 50
c
PLANEJAlVl ENTO E CONTROLE JUST L'V Tl,\fE
maioria, cada dia é diferente do outro em termos do que se deve produzir (em circunstâncias mais complexas não haverá dois dias iguais).
to, quando todos os dias são iguais, qualquer um pode dizer se a produção está no horário apenas olhando para o relógio. O controle toma-se visí vel e transparente para todos, e as vantagens de um horário regular diário podem ser passadas para os fornecedores a montante.
Agora, suponha que a flexibilidade da uni dade produtiva possa ser aumentada a um ponto em que o tamanho dos lotes para os produtos possa ser reduzido a um quarto dos níveis ante riores sem perda de capacidade (veja a Figura 15.7(b)). =
150
Tamanho do lote para o produto B =
50
Tamanho do lote para o produto C =
50
Tamanho do lote para o produto A
Modelos mesclados O princípio da programação nivelada pode ser ampliado para que se tenha um mix repetitivo de componentes. Suponha que as máquinas da unidade de produção sejam tão flexíveis que atinjam o ideal JIT de tamanho de lote = 1. A se qüência dos produtos fabricados pela operação seria como mostrado na Figura 15.8. Isso iria re sultar em um fluxo estável e contínuo de cada produto, ao longo da fábrica.
Um lote de cada produto pode agora ser completado num único dia, ao final do qual os três lotes são transferidos para o próximo está gio. Lotes menores de material estarão moven do-se entre cada estágio, o que irá reduzir o nível global de estoque em processo na produção. Tão importante quanto, entretanto, é o efeito na re gularidade e no ritmo de produção da unidade. Agora, cada dia do mês é igual em termos do que é necessário produzir. Isso faz com que o plane jamento e controle em cada estágio da produção seja muito mais fácil. Por exemplo, se no primei ro dia do mês o lote diário de produtos A for ter minado às 11 horas da manhã e os demais lotes forem completados ao longo do dia, no dia se guinte a produção saberá que se o lote de A for novamente completado até as 11 horas, ela esta rá no horário. Quando cada dia é diferente, a simples questão "estamos no horário para com pletar a produção de hoje?" requer alguma inves tigação antes que possa ser respondida. Entretan
W'1ilZ' 15.8
Entretanto, a seqüência de produção nem sempre é tão conveniente como a mostrada na Figura 15.8. Os tempos de produção para cada produto normalmente não são idênticos e as ta xas de produção necessárias não são tão conve nientes.
Sincronização Muitas empresas produzem grande varieda de de componentes e produtos, nem todos com regularidade suficiente para garantir uma pro gramação totalmente nivelada. Sincronização significa ajustar a saída de cada estágio do pro cesso de produção para garantir as mesmas ca-
Grau de nivelamento
Alto
Alto
Tempos de setup
Baixo
Baixa
Flexibilidade do sistema
Alta
Baixo
";'9
• • •
Lotes grandes
Lotes pequenos
Modelos mesclados
200A 120 B 80 C
5A 3B 2C
AABABCABCA -
- -
Programação nivelada e modelos mesclados: modelos mesclados tomam-se possíveis à me dida que o tamanho do lote aproxima-se de 1.
498
PLAN EJAMENTO E CONTROLE
racterísticas de fluxo para cada um dos compo nentes ou produtos, à medida que eles avançam por mei,o de cada estágio. Para fazer isso, os componentes precisam ser classificados de acor do com a fre qüência com a qual são demanda dos . Um método classifica os componentes em alto fluxo, repetitivos e eventuais. 20 • Itens de alto fluxo são produtos ou com ponentes que são produzidos com fre qüência, por exemplo, todas as semanas. • Itens repetitivos são produtos ou compo nentes que são produzidos de forma regu lar, mas a intervalos de tempo maiores. • Itens eventuais são produtos ou compo nentes que são produzidos de fonna irre gular, a intervalos não previsíveis. Há vantagens em tentar reduzir a variabili .dade dos intervalos entre fabricações de produtos de alto fluxo e repetitivos. O objetivo é sincroni zar os processos pelos quais passam componen tes e submontagens de tais produtos, de forma que eles pareçam estar seguindo uma "batida de tambor" que governa a movimentação de mate rial. É eventualmente melhor reduzir a velocida de de operações rápidas do que produzir mais do que é solicitado no momento pelo próximo pro cesso. Dessa maneira, o fl uxo toma-se regular e previsível. ExerGício resolvido Suponha que a quantidade de produtos necessária no período de 20 dias seja: Produto A = 1.920
Produto B = 1.200
Produto C = 960
Assumindo um dia de 8 horas, o te mpo de ciclo para cada produto, isto é, o intervalo de tempo entre a produção de cada unidade do mesmo prOduto (veja o Capftulo 7 para uma explicação completa sobre o tempo de cicl o) é o seguinte: Para o produto A, tem po de ciclo = (20~_x 60) . 1.920
=
= 5 mln.
20 PARNABY, J. A. Systems approach to the imple mentatioIl of nT methodologies in Lucas Industries . lntcrna tional Joumal of Production Research, V. 26, nO 3, 1988 .
, Para o produto B, tempo de Cicio , = 8 mln.
=
(20x8x60) = 1.200
, Para o produto C, tempo de Cicio , = 10 mln.
= (20x8x60) = 960
Logo, a unidade produtiva precisa produzir: Uma unidade de A a cada 5 min, Uma unidade de B a cada 8 min, Uma unidade de C a cada 10 min, Em outras palavras, determinando-se um mínimo múltiplo comum entre 5, 8 e 10: 8 unidades de A a cada 40 min, 5 un idad es de B a cada 40 mino 4 unidades de C a cada 40 mino Isso significa que uma seqüência que misture 8 uni dades de A, 5 de B e 4 de C e seja repetida a cada 40 minoirá gerar a produção necessária. Haverá muitas for mas diferentes de seqüenciar os produtos de modo a atingir este miXo Por exemplo. ... BACABACABACABACAB ... repetida...,repetida Essa seqüência, repetida a cada 40 minutos, produz um mix correto de produtos para satisfazer às necessida des mensais,
o Sistema de Produção da Toyola A versão da Toyota para o JIT, chamada de sistema Toyota de produção, tem sido a força por trás de seu avanço na direção do que tem sido chamado de "uma empresa de manufatu ra verdadeiramente grande". Os "dois pilares" do sistema Toyota de produção são (e têm sempre sido):
• Just In Time. A movimentação rápida e coordenada de componentes pelo sistema de produção e da cadeia de suprimentos para atender a demanda do consumi dor. JIT é operacionalizado por meio do keijunka (flu xo nivelado e suave de materiais) , kanban (sinalização para o processo precedente de que mais componentes são necessários) e nagare (planejamento de proces sos para obter um fluxo mais suave de componentes por meio do processo de prod ução). • Jidoka Humanização da inte rface entre operador e máqUina. A filosofia d Toyota é que a máquina está lá para servir ao propósito do operador, enquanto o ope rador deveria estar livre para exercitar seu julgamento. Jldoka é operacionatlzada por meio de mecanismos à prova de falh as (veja o Capítulo 19) ou máquina jido
PLA NI:.JAMEN1 0 I'. COI',oTROI.F JVST I.
ka, autoridade de parada de linha ou jidoka humano, e controle visual - capaz de perceber com um olhar o status dos processos produtivos e a visibilidade dos padrões do processo. • Para a Toyota, a ferramenta-chave de controle é seu sistema kanban. O kanban tem três propósitos. • É uma instrução para Que o estágio anterior envie mais material.
• É uma ferramenta de controle visual para identificar áreas de superprodução e falta de sincronização • É umaferramenta para o kaizen (aprimoramento con tínuo). A regra da Toyota diz que "o número de kan bans deve ser redUZido ao longo do tempo".
A Toyota utiliza os tipos básicos de kanban para apoiar sua programação puxada JIT o kanban de "pro dução" e o kanban de "movimento" (também chamado kanban de "transporte"). Okanban de produção autoriza o processo anterior a fabricar mais itens. Esse kanban tem duas variantes: o kanban rnultiprocesso, para ativi dades complexas como usinagem , e kanban de processo único. para atividades simples como estampagem e fun dição. O kanban de transporte mostra o momento e a quantidade de itens envolvidos quando o dono de um processo coleta novo suprim ento de componentes de um processo anterior. Esse kanban também tem duas
A Figura 15.9 mostra exemplos de kanbans de pro dução e kanbans de transporte. O sistema kanban de dois cartões fo rnece controle rígido, não apenas sobre a produção, mas também sobre a movimentação de pro dução efolhas de roteiro com um sistema de controle vi sual e Simples Que permite que o contro le rotineiro de material seja delegado aos donos do processo. Onúmero de itens por contenedor é defi nido por fa tores como tamanho dos componentes e similaridades entre processos. A Toyota acredita que é co nveniente Que o número seja divisível por oito para facilitar a sin cronização horária. Isso também sig nifica que o número de itens por contenedor deve ser padronizado sempre Que possível. Onúmero de contenedores (e conseqüentemen te o número de kanbans) é influenciad o pela demanda orária, pelo lead time do item e pelo nlimero de itens por contenedor Ele é multiplicado por um fator de modo a dar cobertura para problemas como quebra de máqui nas e absenteismo O numero de kanbans nunca deverá ser fixo estando sujeito ao kaizen. Grandes submontagens co mo motores não são controlados por kanban. Há muitas opções diferentes para tais submontagens e o estoque gerado seria muito grande se fossem utilizados kanbans se parados para
.
Kanbande transporta
(a) ~d,..,
variantes. interno (para fornecedores internos) e externo (para fornecedores externos).
..
Em uso
IIll "...lI\l ..... 'XAtI~
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11
Kanbans de tran.E DE PROJETOS
um gráfico de Gantt mostrando todas as atividades e a folga disponível para as atividades não críticas.
construção de estradas identificou as atividades, sua duração e o número de motoscrapers requeridos para cada está gio de uma operação para preparar um trecho difícil de uma rodovia. O plane jador precisa conhecer o número mínimo de motoscrapers requerido durante o projeto.
Tabela 16.5 Atividades de banquete. Dura-
Atividade A B C D E F
G H I
J K L
ção
Preparar ingredientes Esvaziar e limpar a sala Preparar sala e colocar mesas Preparar molhos e pratos frios Preparar carne, ao forno Receber e acomodar os convi-
dados Colocar a entrada nos pratos, temperar e servir Cozinhar verduras Desenformar os pudins Retirar a entrada e servir o prinCipal Retirar o principal, servir o pudim e o café Retirar as mesas
Atividades precedentes
30 20
20 20 30
B
A A
IAtividade
50
C, D, E
I
70 30 20
C, D, E C, E C, E
I
15 15 20
S :! ~
Tabela 16.7 Atividades de construção de estradas.
G, H J K
I
,I
!
Duração (dias)
A B C D E F
5 10 1
G
3 7
H I
J K L
M
8
10 9
4
3 5 8 4
Atividades N4! de motoscrspers precedentes requeridos
3 5 4 B B B A. D A, D F F C, J H, E, I, K C, J
2 3 1 5 4 9
7 1 2 10
Tabela 16.6 Atividades de projeto. Duraçio (semanas) Atividade Otimista A B
C D E F
G
1 3 5 5 1 7 2
Mais provável
Pessimista
2 5 7 7 2
3 11 9
9
12 3 11
3
4
Atividades precedentes
A A
B C C
D, E
15. Dadas as informações da Tabela 16.6: Ca) Qual o menor tempo em que o pro jeto pode ser completado? Cb) Quais são as atividades críticas? Cc) Qual o desvio-padrão do caminho
crítico? Cd) Qual é a probabilidade de o projeto ser completado em 20 semanas? 16. O planejador chefe de uma firma que movimenta terra na preparação para
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17
Planejamento e Controle de Qualidade INTRODUÇÃO A qualidade é o único dos cinco "critérios de desempenho de produção" a ter seu próprio capí tulo neste livro (ou dois capítulos, se você consi derar o Gerenciamento da Qualidade Total, co berto pelo Capítulo 20). Há duas razões para isso. Primeiro, em muitas organizações há uma parte separada e identificável da função de pro dução, que é dedicada exclusivamente ao geren ciamento de qualidade. É necessário, portanto, examinar as questões relativas a essa área. Se gundo, é uma preocupação atual e chave de mui tas organizações. Jornais de negócios e revistas
Fornecimento de produtos e serviços
Recursos da
W4"ii 17.1
•
de gerenciamento são dominados por artigos so bre qualidade. Parece que temos vivido uma "re volução de qualidade". Há uma crescente cons ciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização uma considerável vantagem competitiva. Boa qualidade reduz cus tos de retrabalho, refugo e devoluções e, mais importante, boa qualidade gera consumidores sa tisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, a qualidade é o mais impor tante fator singular que afeta o desempenho de uma organização em relação a seus concorrentes. A Figura 17.1 ilustra o relacionamento forneci mento-demanda coberto por este capítulo .
Planejamento e controle da qualidade Aqualidade I dos produtos e serviços que a operação produz
Demanda por produtos e serviços
Consumidores da operação produtiva
Planejamento e controle da qualidade preocupa-se com os sistemas e procedimentos que go vernam a qualidade dos produtos.
550
PLANEJAlVlENTO E CO NTROLE
[ Com o podemos definir qualidade? Como podemos diagnosticar os problemas de qualidade? Que passos levam à conformidade as especificações? Como o co ntrole estatístico de processo pode ajudar no planejamento e controle da qualidade? Como a am ostragem de aceitação pode ajudar o planejamento e controle da qualidade?
QUE É Q UALIDADE E POR QUE É TÃO IMPORTANTE? Vale a pena revisar alguns dos argumentos que apresentamos no Capítulo 2 em relação aos benefícios da alta qualidade. Isso vai explicar por que a qualidade é considerada tão importante pela maioria das operações produtivas . A Figura 17.2 ilustra as várias formas pelas quais os me lhoramentos de qualidade podem afetar outros aspectos do desempenho da produção.1 As recei tas podem ser aumentadas por melhores vendas e maiores preços comandados no mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem ser reduzidos pela eficiência, produtividade e uso melhor do capital. Uma tarefa-chave da função de produção é assegurar o provimento de bens e serviços de qualidade para seus consumidores internos e ex ternos. Isso não é necessariamente evidente. Por exemplo, não há uma definição do significado da qualidade que seja clara e única. O Prof. David Garvin 2 categorizou muitas das várias definições em "cinco abordagens" de qualidade: a abordagem transcendental, a aborda gem baseada-em-manufatura, a abordagem basea da-no-usuário, a abordagem baseada-no-produto, e a abordagem baseada-no-valor.
Abordagem transcendental A abordagem transcendental vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata. Um Rolls Royce é um carro de "qualidade". Um vôo de "qualidade" é o proporcionado pela Aerolinhas 1 Baseado em GUMMESSON, E. Service producti viry. service quahty and profitabiliry. CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES, 8. Warwick, Reino Unido, 1993.
de Cingapura. Um relógio de "qualidade" é um Rolex. Usando essa abordagem, a qualidade é de finida como absoluta - o melhor possível, em ter mos da especificação do produto ou serviço.
Abordagem baseada em manufatura A abordagem baseada em manufatura preo cupa-se em fazer produtos ou proporcionar servi ços que estão livres de erros e que correspondem precisamente a suas especificações de projeto. Um carro mais barato do que um Rolls Royce, ou um relógio Swatch, ou um vôo econômico, em bora não necessariamente o "melhor" disponível, são definidos como produtos de qualidade, desde que tenham sido feitos ou entregues precisamen te conforme suas especificações de projeto.
Abordagem baseada no usuário A abordagem baseada no usuário assegura que o produto ou o serviço está adequado a seu propósito. Essa definição demonstra preocupação não só com a conformidade a suas especificações, mas também com a adequação das especificações ao consumidor. Um relógio que é feito precisa mente de acordo com suas especificações de pro jeto e quebra depois de dois dias é claramente "não adequado a seu propósito". O serviço de bordo em um vôo noturno de Sidney a Estocolmo pode ter sido projetado para servir drinques aos passageiros a cada 15 minutos, refeições a cada quatro horas e avisos freqüentes sobre a posição do avião. Essas especificações de qualidade po dem não ser adequadas, todavia, para o consumi
2 GARVIN, D. What does Product Qualiry reaUy mean?, Sloan Management Review, Fali 1984.
PLAl' l EJAi\'lENTO E COé\"ffiOIE DE QL'ALIDADE
551
Menores custos de garantia e reclamações i
economias de escala
em competir em preço
W§ilij'117.2
Menores custos de
A maior qualidade tem um efeito benéfico tanto sobre receitas como sobre custos.
dor cuja principal necessidade é ter um bom sono.
Abordagem baseada em produto A abordagem baseada em produto vê a qua lidade como um conjunto mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer ao consumidor. Um relógio, por exemplo, pode ser projetado para funcionar sem precisar de as sistência técnica por pelo menos cinco anos, mantendo o tempo preciso mais ou menos cinco segundos.
Abordagem baseada em valor Finalmente, a abordagem baseada em valor leva a definição de manufatura um estágio além e define qualidade em termos de custo e preço. Essa abordagem defende que qualidade seja per
cebida em relação a preço. Um consumidor pode muito bem estar querendo aceitar algo de menor especificação de qualidade, se o preço for menor. Um relógio simples e inexpressivo pode ter bom valor, se desempenha satisfatoriamente por um período de tempo razoável. Um passageiro pode estar disposto a voar de Cingapura a Amsterdã, com quatro horas de espera em Bancoc, supqrtar assento apertado e refeições medíocres, e econo mizar centenas de florins holandeses quando comparado a um vôo direto,
Qualidade - a visão da operação Tratamos de conciliar essas diferentes visões em nossa definição de qualidade:
Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores,
552
PLAl\EJAME,VfO E CONT ROJ.F.
o USO da palavra conformidade indica que há necessidade de atender a uma especificação clara (a bordagem da manufatura); garantir que um produto ou serviço está conforme as especifi cações é uma tarefa-chave de produção. Consis tente implica que a conformidade às especifica ções não seja um evento ad hoc, m as que materiais, instalações e processos tenham sido projetados e então controlados para garantir que o produto ou o serviço atenda a especificações, usando um conjunto de características de prod u to ou serviço mensuráveis (a abordagem baseada em produto). O uso da expressão expectativas dos consumidores tenta combinar as abordagens ba seadas no usuário e no valor. 3 Reconhece que um produto ou serviço precisa atingir as expectati vas dos consumidores, que podem, de fato, ser infl uenciadas por preço. O uso da palavra expectativa nessa defini ção, em vez de necessidades ou exigências, é im portante. Exigência implicaria que qualquer coisa que o consumidor queira deveria ser proporcio nado pela organização. Necessidades implica so mente atingir os requisitos básicos. Tomemos o exemplo de um calTO. Nossa necessidade pode ser de uma caixa móvel que nos leve de A para B. Nós podemos querer um carro que tenha a apa rência e a aceleração de um carro esporte, com a capacidade de carga de uma perua, o vigor de um veículo rural e que nos venha sem custo. Nos sa expectativa, todavia, é o que nós acreditamos ser provável . Sabemos que é muito difícil conse guir desempenho esportivo com grande capaci dade de carga e certamente não a custo zero.
Qualidade - a visão do consumidor Um problema de basear nossa definição de qualidade nas expectativas do consumidor é que as expectativas dos consumidores individuais po dem ser diferentes. Experiências passadas, co nhecimento individual e seu histórico vão dar forma a suas expectativas. Além disso, os consu midores, ao receberem o produto ou o serviço, podem percebê-lo cada um de maneira diferente. {;ma pessoa pode perceber um vôo de longa dis tância como a parte excitante de um feriado , a p ssoa no assento seguinte pode vê-lo como uma 3
GUMMESSON, E. Op. tit.
tarefa necessária para chegar a uma reunião de negócios . Uma pessoa pode perceber um carro como um símbolo de status, outra pode vê-lo me ramente como um meio caro de ir de casa ao tra balho. A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor porque, para o consumi dor, a qualidade de um produto ou serviço em particular é aquilo que ele percebe como qualida de. Se os passageiros de um vôo charter o perce bem como de qualidade, apesar das longas filas no check-in, ou dos assentos apertados e das refei ções ruins, então o vôo, p ara eles, tem boa quali dade. Se os consumidores acreditam que os caros carros alemães são de boa qualidade, apesar da necessidade de assistência técnica freqüente, das peças caras e do alto consumo de combustível então o carro, para eles é realmente de alta qua: lidade. 4 Além disso, em algumas situações, os consu midores podem ser incapazes de julgar as especi ficaçõ es operacionais "técnicas" do serviço ou produto. Eles podem então usar medidas substi tutivas como base para suas percepções de quali dade. 5 Por exemplo, depois de uma visita ao den tista, pode ser difícil para um consumidor julgar a qualidade técnica do conserto de um dente, ex ceto se por isso ele não traz mais problemas. O consumidor pode na realidade julgar, e portanto perceber, a qualidade do reparo em termos de coisas, como as roupas e a conduta do dentista e do auxiliar, a informação que foi prestada, ou a forma pela qual ela foi prestada.
Conciliando as visões de qualidade da operação e do consumidores A visão de qualidade da operação preocu pa-se com tentar atingir as expectativas dos con sumidores. A visão de qualidade do consumidor é o que ele percebe ser o produto ou serviço. Para criar uma visão unificada, qualidade pode ser de 4 PARASURAMAN, A..; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of setvice qualiry and implications for fl.lture research. Joumal of Marketing, v. 49 , p. 41·50, Fali 1985; GUMMESSON, E. Up service; a neglected area in s tvices marketing. Joum al of Sen1ices Marketing, v. 1, n ~ 1, p. 19-23, Summer 1987. 5 HAYWOOD·F.A.RMER, J .; NOLLET, J . Services plw;; effective service manegement. Morin, 1991.
553
~na Expectativas dos consu mi do~s relativamente ao produto ou serviço
Percepções dos consumidores I relativamente ao produto ou serviço
Expectativas> percepções A qualidade percebida é pobre
Expectativas dos consumidor.!ls relativamente ao produto ou serviço
La~ Expectativas dos consumjdor~s relativamente ao produto ou serviço
Percepções dos consum idores relativamente ao produto ou serviço
Expectativas < percepções A Qualidade percebida é boa
Percepções dos consumidores relativamente ao produto ou serviço
I
Expectativas = percepções
A qualidade percebida é aceitável
W!.1"fI 17.3 A qualidade percebida é governada pelo tamanho e pela direção da lacuna entre as expecta tivas dos consumidores e sua.~ percepções do produto ou do serviço.
finida como o grau de adequação entre as expec tativas dos consumidores e a p ercepção deles do produto ou serviço.6 O uso dessa idéia permi te-nos olhar a visão de qualidade do consumidor (e portanto de satisfação) com o produto ou ser viço como o resultado da comparação de suas ex pectativas sobre o produto ou serviço com suas percepções de seu desempenho. Se a experiência com o produto ou serviço foi melhor do que a esperada, então o consumi dor está satisfeito e a qualidade é percebida como alta. Se o produto ou serviço esteve abaixo das expectativas do consumidor, então a qualida de é baixa e o consumidor pode estar insatisfeito. Se o produto ou serviço corresponde às expecta tivas, a qualidade do produto ou servjço é perce bida como aceitável. Essas relações são resumi das na Figura 17.3. Tanto as expectativas como as percepções dos consumidores são influenciadas por fatores, alguns dos quais não podem ser controlados pela operação e alguns dos quais, em alguma medida, podem ser gerenciados. A Figura 17.4 mostra al guns dos fatores que influenciarão a lacuna en-
6 BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Marketing ser vices: competing through quality, Free Press, 1991.
tre expectativas e percepções. Esse modelo de qualidade percebida pelo consumidor pode aju dar a entender como as operações podem geren ciar a qualidade e identifica alguns dos proble mas de fazer isso. A parte inferior do diagrama representa o "domínio" de qualidade da operação e a parte su perior, o "domínio" do consumidor. Esses dois domínios encontram-se no produto ou serviço real, que é proporcionado pela organização e ex perimentado pelo consumidor. No domínio da operação, o gerenciamento é responsável por pro jetar o produto ou serviço e proporcionar as es pecificações de qualidade com que o produto ou serviço deve ser criado. As especificações de um carro, por exemplo, podem incluir o acabamento da superfície da lataria, suas dimensões físicas, confiabilidade etc. No domínio do consumidor, suas expectativas são conformadas por fatores como experiência prévia com o produto ou servi ço em particular, a imagem de marketing propor cionada pela organização e a informação boca a boca de outros usuários. Essas expectativas são internalizadas como um conjunto de característi cas de qualidade. As expectativas de qualidade sobre um carro, por exemplo, podem incluir sua aparência, desempenho, espaço para bagagem, consumo de combustível, espaço para pernas etc.
554
PlAl'lFJAM E TO E CONTROLE
Domfnlo da consumidor Experiências prévias
~
Imagem do pro duto ou serviços
Comunicação boca a boca
Expectativas dos consumidores relativamente ao produto ou serviço
/ Qualidade pertebida
Especificações de Qualidade do proprio consumidor
Percepções dos consumidores relativamente ao produto ou serviço
O produto ou serviço real
-~,'---
Conceito do pro Especificações duto ou serviço de qualidade da f----. da gerência de organização operações Domínio da operação
Fonte: Adaptada de PARASURAMAN. . et alo A conceptual mode l of service qua hty and implications for fu tllre research. Joum al Df MarketiTlg, Fall 1985, v. 49.
W.""" 17.4 Dominio dos consumidores e domínio da operação na determinação da qualidade percebida. Jaeger supera em serviço Que faz uma empresa ser especial o suficiente para ganhar o prêmio "Serviço ao consumidor" do The Daily Telegraph e da Britis Telecom? Para aJaeger, loja vare jista de roupas de qualidade da moda masculina e femi nina, é porque acredita que· "Serviço é sobre cdar experiOncias de com pras únicas pessoa a pessoa. Ê sobre adiCIonar pessoal de qualidade e serviç o de qualidade a um produto de qualidade. Ê sobre tomar-se pessoal. E a única forma de alcançar isso de verdade é fortalecer aqueles que majs perto ficam do con sum/dor. " Colocar isso na prática inclui muitas Iniciativas, al gumas vezes sugeri das pelOS próprios funcionários. Po dem incluir "compras misteriosas" utilizando consumi
dores reais, sistemas de "reação rápida" para solucionar problemas dos consumidores, e fil iais que coletam infor mações usando cartões de perfil do consumidor. Essas info rm ações são o ponto central para gerar um serviço mais customizado e individual e, ao mesmo tempo, aten der às exigências de estoq ue. Isso levou a iniciativas como horários de compras mais cedo de manhã ou mais tarde da noite para atender a determinados consumido res, brinquedos e vídeos para crianças, compras de casa e entregas em domicílio nos finais de semana. O uso de informações advindas de reclamações fo i também apri morado e uma política de retorno de mercadorias sem discussão fo i implantada. Qualquer membro da equipe tem grande autonomia para satisfazer aos consum idores. Exemplos incluem presentes e cartões de aniversário para clientes, e aconselhamento sobre produtos comple mentares ou alternativos até de varejistas concorrentes. Treinamento garante que detalhes sobre roupas ou pos
I'l.ANEJAMENTO F. CONTROLE DE Qll-\l.lI)ADE
5S.'i
Domfnio do consumidor Experiências prévias
Comunicação boca a boca
Expectativas dos
consumidores
relativamente
ao produto
ou serviço
Especificações de Qualidade do próprio consumidor
Conceito do pro duto ou serviço da gerência de operações
Percepções dos consumidores relativamente ao produto ou serviço
Existe lacuna?
',Lacuna 1 ,
Especificações ~,' , " de Qualidade da organização
/
_~~_
~cuna_~ ... ;4 Domínio da operação
.
o produto ou serviço real ,/II
/ Lacuna 3
__--~~,'
,/
It, ... - ... _
W4"F' 17.5 Uma lacuna enLTe expectativas de consumidores e suas percepç.ões de wnproduto ou serviço, poderia ser expZicada por uma ou mais lacurutS em outro lugar no modelo.
síveis problemas sejam enviados às fi liaiS da loja para maximizar o aconselhamento oferecido aos consumido res. Tecnologia também é importante. Informações dos pontos-de-venda eletrônicos são ligadas aos computado res centrais para oferecer às filiais maior informação di reta e controle de estoque. Também um sistema de "pe dido especial" significa que se um item não está na lOJa, o sistema identifica o estoque disponível , pede o produto de outra filiai, caso esteja disponível e garante entrega imediata para a casa do consumidor ou loja mais perto. Queslões 1. AJaeger vende roupas de alta qualidade formais e in formais. Como você aoha que seus objetivos de ope rações diferem de uma operação de varejo de roupas despojadas de mercado de massa? 2. Como o uso dos recursos humanos e tecnológicos da Jaeger ajudam-na a alcançar seus objetivos?
Diagnosticando problemas de qualidade 7
o propósito de descrever a qualidade perce bida como fizemos na Figura 17.4 é podermos usá-la para diagnosticar problemas de qualidade . Se a lacuna da qualidade percebida é tal que a percepção do consumidor do produto ou serviço não consegue encaixar-se com as expectativas em relação a ele, a razão (ou razões) deve estar em outras lacunas em outros lugares no modelo. Qua tro outras lacunas poderiam explicar a lacuna de qualidade percebida entre as percepções e as ex pectativas dos conswnidores (veja Figura 17.5).
7 Baseado em PARA31JRAMAN, A. Op. cito
556
PLANEJAMENTO E CONTRO LE
Lacuna 1 A lacuna entre especificações do consumidor - especificações da operação A qualidade perceb ida pod ria ser pobre pejo descasamento entre as especificações de qualidade internas próprias da organização e as especificações que são esperadas pelos consumi dores. Por exemplo, um carro pode ser projetado para precisar de assistência técnica a cada 10.000 quilômetros, mas o consumidor pode ter expectativas de intelvalos de assistência técnica de 15.000 quilômetros. Uma empresa de aviação pode ter a política de cobrar pelos drinques du rante os vôos, enquanto as expectativas dos con sumidores podem ser de que os drinques sejam de graça.
Lacuna 2 A lacuna conceito - especificação A qualidade percebida poderia ser pobre, porque há um descasamento entre o conceito do produto ou serviço (veja Capítulo 5) e a forma como a organização especificou a qualidade do produto ou do serviço internamente. Por exem plo, o conceito de um carro pode ter sido defini do como um meio de transpOlte barat e eficien te em consumo de energia, mas a inclusão de um conversor catalítico pode tanto ter agregado cus tos como ter tomado o produto menos eficiente em termos de consumo de energia.
Lacuna 3 A lacuna especificação de qualidade - qualidade real A qualidade percebida poderia ser pobre, porqu e há um descasamento entre a qualidade real do serviço ou produto proporcionado pela operação e suas especificações de qualidade in ternas. Isso pode, por exemplo, ser o resultado de UlDa especificação inadequada ou inatingível, ou de p ssoal inexperiente ou maJ treinado, ou porque sistemas efetivos de controle não estão em posição de garantir os n íveis definidos de qua lidade. Por exemplo, as especificações de qualida de internas para um arro podem ser que a dis tância entre as portas fe chadas e o corpo do carro não exceda 7 mm. Todavia, por causa de equipamento inadequado, a distância é realmen te de 9 mm. Outro exemplo é, apesar da política de cobrança de drinques de uma empresa de avia ção, as tripulações de alguns vôos poderem pro
porcionar drinques grátis, acrescendo custos inesperados para a empresa de aviação e influen ciando as expectativas dos consumidores para próximos vôos, que podem ser frustradas.
Lacuna 4 A lacuna qualidade real - imagem comunicada A qualidade percebida também poderia ser pobre, porque existe uma lacuna entre as comu nicações externas da organização, ou imagem de mercado, e a qualidade real dos serviços ou pro dutos entregues ao consumidor. Isso pode ser o resultado ou da função de marketing estabelecer expectativas inatingíveis nas mentes dos consu midores, ou das operações não proporcionarem o nível de qualidade esperado pelos consumidores. Por exemplo, uma campanha publicitária para uma empresa de aviação pode mostrar um co missário de bordo oferecendo-se para substituir a camisa de um consumidor sobre a qual tenha sido espirrada comida ou bebida, enquanto esse serviço pode não estar, de fato, disponível se isso acontecer.
Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas A existência de qualquer uma dessas lacu nas provavelmente resultará em um descasamen co entre as expectativas e as percepções e, conse qüentemente, em qualidade percebida pobre. É, portanto, importante que os administradores to mem ações para prevenir as lacunas de qualida de. A Tabela 17.1 mostra as ações que seriam re queridas para fechar cada uma das lacunas e indica as partes da organização que têm a princi pal responsabilidade por fazer isso.
CONFORMIDADE À ESPECIFICAÇÃO Conformidade à especificação significa fa bricar um produto ou proporcionar um serviço conforme suas especificações de projeto. Durante o projeto de qualquer produto ou serviço, seu conceito global, propósito, componentes e cone xão entre os componentes terão sido especifica dos (veja Capítulo 5) . O modelo usado para des crever essa atividade no Capítulo 5 foi mostrado na Figura 5.2. Nós podemos estender esse mode
PLANEJA..VlENTO E CO:>''TROl.E DE QUtu.lUt'.lk..
Tabela 17.1
~
Responsabilidade organizacional pelo fecha mento das lacunas de qualidade.
Principal responsabilidade organizacional
Lacuna
Ação requerida para garantir alta qualidade percebida
Lacuna 1
Garantir Que haja consistência entre as especificações de Qualidade internas do produto ou serviço e as expectativas dos consumidores
Marketing Operações Desenvolvimento de produto/serviço
Lacuna 2
Garantir Que as especificações internas do produto ou serviço ve nham ao encontro de seu conceito pretendido ou projeto
Marketing Ope raçõe s Desenvolvi mento de produto/serviço
Lacuna 3
Garantir Que o produto ou serviço real esteja conforme com seus ní veis de Qualidade internamente especificados
Operações
Lacuna 4
Garantir Que as promessas feitas aos consumidores relativamente ao produto ou serviço possam na realidade ser propiciadas pela operação
Marketing
lo para incluir as atividades que visam garantir que os produtos e serviços sejam de fato feitos conforme suas especificações. Essa é a atividade do planejamento e controle de qualidade (veja Fi gura 17.6). O planejamento e controle de qualida de pode ser dividido em seis passos seqüenciais. Passo 1 Passo 2
Definir as características de quali dade do produto ou serviço. Definir como medir cada caracte rística de qualidade.
Passo 3
Passo 4 Passo 5 Passo 6
Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de quali dade. Controlar qualidade em relação a esses padrões. Encontrar e corrigir causas de má qualidade. Continuar a fazer melhoramentos.
Este capítulo tratará dos passos 1 a 4. Os pas sos 5 e 6 são tratados nos Capítulos 18, 19 e 20.
Marketing Expectativas
Interp retação das expectativas
Desenvolvi mento do pro- I ~
duto ou serviço Especificações , -_ _~_..' do produto/serviço):
Produção A I' -
valaçao
da
conformidade
Consumidor Produto/ serviço
Qualidade planejamento e controle
bl.§"F' 17.6
O ciclo do projeto do produto ou serviço inclui qualidade, planejamento e controle.
558
P1AN1;:JAME TO E CO NTROLE
Tabela 17.2 Características de qualidade para um carro e para uma viagem aérea. Característica de qualidade
CarfO
Viagem aérea
Funcionali dade
Velocidade. ace leração. consumo de combustível, dirigibilidade. aderência etc.
Segurança e duração da jo rnada, refeições e drinques a bordo, serviços de reservas de carros e hotéis
Aparência
Estética, forma, acabamento, folgas nas portas etc
Decoração e limpeza dos aviões, das salas de es pe ra e tripulação
COhfiabi lidade
Tempo médio entre falhas
Manutenção dos horários de vôo anunciados
Du rabilidade
Vida útil (com reparo )
Atualização co m as tendências da indústria
Recuperação
Facilidade de reparo
Solução de falhas nos serviços
Contato
Con hecimento e cortesia do pessoal de vendas
Conhecimento, cortesia e sensibilidade do pes soal da companhia aérea
Passo 1 - Definir as características de qualidade Muito do que define a "qualidade" de um produto ou serviço terá sido especificado no pro jeto. No entanto, nem todos os detalhes de proje to de um produto ou serviço são úteis no contro le da qualidade de sua produção. Por exemplo, o projeto de um televisor pode especificar que seu gabinete externo seja feito de um material em particular. Cada televisor não é, todavia, checado para ter certeza de que o gabinete é de fato feito daquele material. São as conseqüências das espe cificações do projeto que são examinadas - a aparência do gabinete e a nitidez de imagem, por exemplo. Essas conseqüências para o planejamento e controle de qualidade do projeto são chamadas características de qualidade do produto OU servi ço. A Tabela 17.2 mostra urna lista de caracterís ticas de qualidade que são geralmente úteis, mas os tennos precisam de uma explicação lUll pouco maior.
Funcionalidade significa o quão bem o pro du to ou serviço faz o rrabaIho para o qual foi destinado. Isso inclui seu desempenho e suas ca ractelÍsúcas. Aparência refere-se às características sensoriais do produto ou serviço: seu apelo esté tico, visual, sensorial sonoro e olfativo. Confiabi lidade é a consistência do desempenho do produ to ou serviço no tempo, ou o tempo médio no
qual ele desempenha em sua faixa tolerada de desempenho. Durabilidade significa a vida útil to tal do produto ou serviço, supondo ocasionais re paros e modificações. Recuperação significa a fa cilidade com que os problemas do produto ou serviço podem ser retificados ou resolvidos. Con tato refere-se à natureza do contato pessoa a pes soa que pode acontecer. Por exemplo, poderia in cluir a cortesia, a empatia, a sensibilidade e o conhecimento do pessoal de contato. Colocando o dinheiro onde o erro está 8 No mundo dos bancos de varejo, os custos de má qualidade estão aumentando e pelo menos alguns custos são impostos espon aneamente. Agora, alguns bancos estão dispostos a pagar em din heiro a seus clientes por cada erro que eles cometem. Centrebank. o serviço de banco por telefone do Bank of Scotland, é um desses bancos que estão colocando seu dinheiro onde está o erro Ele paga pelo menos f 10 para os clientes caso o banco cometa algum erro.
I'Nós acreditamos que já temos um bom nível de serviço", diz o banco. "Não estamos dizendo que queremos come ter erros, mas queremos de monstrar a nossos clientes que estamos determi nados a oferecer um bom serviço. " Um dos primeiros esquemas de Quali dade desse tIpO começou no Colo rado National Bank de Denver. Ele 8 Centrebank says sorry with cash. The Times, 19 June 1994; BROWING. D. D. Put your money where your mouth is. Bank Marketrng, v. 2 1, n° 9, 1989.
PU\NFJAMENTO E CONTROLE D E
usou o slogan "colocando o dinheiro onde o erro está". Sua estratégia era simples: Se "qualidade" era rea lmente garantida para os clientes, então a relação com os con sumidores deveria ser reforçada. O programa tinha três princípios fundamentais: • A atenção, precisão e cortesia do serviço entregue de veriam ser garantidos. • Os sistemas deveriam ser monitorados em função de sua amabilidade e ao pessoal de contato deveria ser dado poder de decisão para influenciar situaQões em que a qualidade do serviço poderia ser melhorada. • Que fosse fácil que os clientes expressassem sua opi nião sobre os serviços, e para Que fossem informados dos progressos. Os clientes não deveriam esperar mais Que três mi nutos na fila do caixa, mais Que cinco minutos para aten dimento ge rencial, finanças pessoais, ou assistência ao cliente, e deveriam ser recebIdos de maneira amigável, saudados pelo nome e receber resposta no dia seguinte, de perguntas ou pedidos de empréstimo pessoal. Ao mesmo tempo, não menos que 100% de precisão em todo o processo deveria ser esperado. O esquema exigia que o banco: "desse uma nota de $ 5 em nome do presidente. ca da vez que o consumIdor tivesse alguma razão para reclamar, em razão de falha do sistema Oll de comportamento dos funcionários ". Nenhum problema era considerado pequeno o sun ciente que não valesse uma compensação de $ 5 - se merecesse uma menção de decepção, então $ 5 seria um preço peq ueno a ser pago , para recuperar a boa vontade de um cliente. No entanto. nenhum pagamento havia ocorrido algum tempo depois do lançamento do esquema. Questões 1. Quais as condições que você acha devem ser conse guidas pela produção antes que se possa Introduzir um esquema como esse? 2. Quais as vantagens desse tipo de esquema, tanto do ponto de vi sta do consumidor como da produção? 3. Que problemas ele poderia causar?
Passo 2 - Decidir como medir cada característica Essas características devem ser definidas de tal forma que possam ser medidas e então con troladas. Isso envolve tomar uma característica de qualidade geral como a "aparência" de um carro e desdobrá-la o máximo possível em seus elementos constituintes. Por exemplo, "aparên-
QL'.~
~:J
da" como tal é difícil de medir, mas "precisão de cores", "acabamento de superficie", "número de arranhões visíveis" são todos capazes de serem descritos de maneira mais objetiva. Eles podem mesmo ser quantificados. O processo de desagregação das característi cas de qualidade em seus sub componentes men suráveis, todavia, fazem com que características percam algo de seu significado. Por exemplo, uma lista de combinações de cores quantificadas, a "rusticidade" ou "uniformidade" do acabamen to de superfície e o número de arranhões visíveis não traz tudo sobre a aparência de um produto. Os consumidores vão reagir mais a fatores outros do que esses: a forma geral e o caráter do carro, por exemplo. Muitos dos fatores perdidos pela desagregação da "aparência" em suas partes mensuráveis, todavia, são definidos no projeto do carro mais do que na fonua como é produzido. Algumas das características de qualidade de um produto ou serviço não podem ser medidas. A "cortesia" do pessoal de uma empresa de avia ção, por exemplo, não tem nenhuma medida quantificada objetiva. Ainda assim, operações de alto contato com consumidores, como as empre sas de aviação, dão grande importância para a necessidade de garantir a cortesia de seu pessoaL Em casos como esse, a operação terá que tentar medir as percepções de cortesia dos consumidores.
Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever caracteristicas de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. Variáveis são as que podem ser medidas numa escala continuamente variável (por exemplo comprimento, diâmetro, peso ou tempo) . Atributos são as que são avalia das pelo julgamento e são dicotômicas, isto é, têm dois estágios (por exemplo, certo ou errado, trabalhar ou não trabalhar, parecer OK ou não OK). A Tabela 17.3 categoriza algumas das medi das que podem ser usadas para características de qualidade do carro e da viagem aérea.
Passo 3 - Estabelecer padrões de qualidade Quando os gerentes de produção já identifi caram como as características de qualidade po dem ser medidas, precisam de um padrão de qualidade contra o qual elas possam ser checa~
560
PLA'lE'JAl'IrENTO E CONTROLE
Tabela 17.3 Caracterrstica de qualidade
Medidas variáveis e atributos para caracterlsticas de qualidade. Carro
Jornadas aéreas
Variável
Atributo
Variável
Atributo
Funcionalidade
Características de ace leração e frenagem da plataforma de testes
A qualidade de diriglbi lidade ê satisfatória?
Número de jornadas que realmente chega ram a seu destino (í. e., não bateram)
A comida era aceitável?
Aparência
Número de man has visíveis no carro
A cor co rrespon de à especificação?
Número de assentos não limpos de maneira satisfatória
A tripulação estava
bem vestida?
Confiabilidade
Tempo médio entre fa lhas
A confiablJi dade é sa tisfatória?
Proporção das jorna das que chegaram pontualmente
Houve alguma recla
mação?
Durabilidade
Vida do carro
A vida útil está de acor do com o previsto?
Número de vezes que a concorrência inovou o serviço antes
Geralmente, a compa
nhia aérea atualiza
seus serviços de forma
satisfatá ria?
Recuperação
Tempo entre a desco berta da falha e sua re cuperação
A assistência técn ica do carro é aceitável?
Proporção de falhas nos serviços resolvi das de maneira satisfa tória
Os consumidores sen
tem que o pessoal lida
satisfatoriamente com
as reclamações?
Contato
Nível de ajuda propor cionado pelo pessoal de vendas (Escala de 1 a 5)
Os con sum idores sen tIram-se bem servi
Os consumidores sen tem -se bem tratados pelo pessoal. (Escala de 1 a 5)
Os consumidores sen
tiram que o pessoal foi
útil?
(Sim ou não)
dos? (Si m ou não)
das, de outro modo não saberiam se elas indicam bom ou mau desempenho. Por exemplo, suponha que, em média, um passageiro em cada 10.000 reclama sobre a comida. A empresa de aviação deve olhar isso como bom, porque parece haver 9.999 passageiros em 10.000 satisfeitos? Ou deve olhar isso como mau, porque se um passa geiro reclama deve haver outros que, apesar de insatisfeitos, não reclamam? Ou se esse nivel de reclamações é amplamente semelhante ao de ou tras em presas d e aviação, deve-se olhar isso como sua qualidade apenas satisfatória? Enquan to parece ser adequado ter um padrão absoluto que é perfeição - e de fato lutar por isso, usar perfeição como padrão operacional poderia tanto ser desmoralizante co mo caro. A maioria dos produ tos manufatu rados e serviços entr gues não é "perfeita". enhum carro vai durar para sempre. Nenhuma empresa de aviação pode ga rantir que sempre haverá assentos disponiveis em seus aviões.
o padrão
de qualidade é o nível de qualida de que defme a fronteira entre o aceitável e o inaceitável. Tais padrões podem bem ser limita dos por fatores operacionais, como o estado da tecnologia na fábrica e os limites de custos de fa zer o produto. Ao mesmo tempo, todavia, eles precisam ser adequados às expectativas dos con sumidores. Os padrões de confiabilidade de um relógio podem ser de 10 anos sem necessidade de conserto, para a disponibilidade de lugares da empresa de aviação pode ser de que assentos de vem estar disponíveis 95% do tempo, e assim por dian te. Qualidade nos Vinhos Torres Em 1870, Jaime Torres regressou a sua Catalunha nativa, depois de buscar a sorte em Cuba, quando seu ir mão mais velho herdou as terras da família. Ele fundou a empresa Que hoje é a maior produtora independente de vinhos da Espanha, com uma produção de mais de 17
PLANEJAM~'TO E. CO:-'íROLE DE QUAUD.'J)F
milhões de garrafas por ano, além de 6 milllões de garra fas de brandy. O sucesso da empresa (ainda fami liar) é produto do esforço dedicado para manter a qualidade e a consistência de seus produtos. Isso começa nos vinhe dos. Desde os anos 60, eles vêm experimentando combi nar variedades especiais de uvas com microcllmas parti culares em suas propri edades, plantand o segu ndo padrões que preservam os níveis de água no solo, e usando técnicas de cultivo quesão ambientalmente ami gáveis, como o arado guiado a laser, que elimina o uso de herbicidas químicos Apesar de a maior parte da co lheita ser feita à mão, a colheita mecanizada não apenas economiza tempo e dinheiro, como também permite Que as frutas sejam colhidas mais frescas durante a noite e de manhã cedo, o que melhora a qualidade. Os tratores 8 os caminhões que transp ortam as uvas oolhidas são des carregados em caçambas resfriadas, onde sistemas de controle de precisão, coordenados por computadores, permitem a avaliação imediata da qualidade e maturidade da uvas. Os vinhos são fermentados em impressionantes torres de aço inox. Todas elas são equipadas com siste mas de refrigeração, para que o suco da uva seja fermen tado na tempe ratura correta. o que permite que os aro mas naturais sejam preservados. Os porões da Torres. onde os vinhos são envelheci dos, estendem-se por dois quilômetros de frias e escuras galerias subterrãneas, que abrigam mais de 11.000 barris de carvalho. O uso de no vos barris de carvalho para envelhecer os melhores vi nhos exige investimentos substanciais, mas é um fator essencial na obtenção da maior Qualidade. O vinho é en tão engarrafado na moderna planta de engarrafamento da empresa, depois do que é envelhecido na garrafa na sede da empresa perto de Vi lafranca. Questões 1. Que constitui a qualidade para os produtos da Torres? 2. Mapeie os vários estágios na produção de vin hos e identifique o que influencia a qualidade em cada es tágio. 3. O que você acha que a Torres faz, ou pode fazer, para ter uma produção ambientalmente correta?
Passo 4 - Controlar a qualidade contra os padrões Depois de estabelecer os padrões adequa dos, a produção vai então precisar checar se os produtos ou serviços estão confonne os padrões. Haverá momentos nos quais os produtos ou ser viços não estarão conforme os padrões. O Capítu lo 19 trata da questão de o que a operação pode fazer quando as coisas dão errado. Aqui estamos preocupados com corno as operações podem ten-
561
tar garantir que a operação faça as coisas direito,
na primeira vez, sempre. No que concerne aos gerentes, isso envolve três decisões. 1. Onde as operações deveriam· checar se estão confonne os padrões? 2. Eles devem checar cada produto ou ser viço ou usar uma amostra? 3. Como as checagens devem ser feirns?
Onde as checagens deveriam acontecer? A tarefa-chave para gerentes de produção é identificar os pontos de controle críticos nos quais os serviços, produtos ou processos preci sam ser checados, para garantir que os processos, produtos ou serviços estejam conformes às espe cificações. Há três momentos principais nos quais as checagens podem ser feitas : no início do pro cesso, durante o processo e depois do processo. No inicio do processo, os recursos de entrada a serem transformados poderiam ser inspeciona dos, para garantir que estejam conforme as espe cificações. Por exemplo, uma manufatura de car ro pode desejar checar que os faróis que são fornecidos para a sua produção estejam dentro da especificação correta. Uma empresa aérea pode checar se a comida que chega é satisfatória. Uma casa noturna pode desejar checar na entra da se seus convidados estão trajados adequada mente. Uma universidade vai checar candidatos para garantir que eles tenham grande chance de passar pelo programa. Durante o processo, as checagens podem acontecer em qualquer estágio, ou de fato em to dos os estágios, mas existem alguns pontos parti cularmente críticos no processo nos quais as ins peções podem ser importantes (veja o quadro da Polaroid, que é um bom exemplo disso): 9 • antes de uma parte do processo particu larmente custosa; • antes de uma série de processos durante os quais a checagem pode ser difícil; • imediatamente depois de parte do proces so com alta taxa de defeitos ou pontos de falha;
9
Baseado em WILD, R. Production and operations CasseJJ, 1989.
mlITlogem ent.
562
PLANEJAMENTO E CONTROLE
máquina lllJetora de plástico de grande volume ou proibitivamente caro checar os sentimentos de cada usuário de ônibus em uma grande cidade a cada dia.
• antes de uma parte do processo que pode esconder problemas ou defe itos prévios; • antes de um "ponto sem volta", depois do qual retificação e recuperação podem ser impossíveis; • antes que dano em potencial ou perturba ções possam ser causados; • antes de uma mudança de responsabilida de funcional. As checagens também podem ocorrer depois do processo em si, para garantir que o produto ou serviço esteja conforme suas especificações, ou que os consumidores estejam satisfeitos com o serviço que receberam.
Checar cada produto e serviço ou usar uma amostra? Tendo decidido os pontos nos quais os bens ou serviços serão checados, a próxima decisão é quantos dos produtos ou serviços checar. Embora pareça ideal checar cada produto que é produzi do, ou cada serviço prestado, há muitas razões pelas quais isso pode não ser sensato: • Pode ser perigoso inspecionar todo o item ou cada parte constituinte. Um médico, por exemplo, checa somente uma peque na amostra de sangue, em vez de tomar todo o sangue do paciente, porque isso pode ser perigoso para a vida. As caracte rísticas dessa amostra são consideradas representativas do restante do sangue do paciente. • A checagem de cada produto ou de cada consumidor pode destruir o produto ou interferir com o serviço. Seria inapropria do para uma manufatura de lâmpadas checar a extensão da vida de cada lâmpa da que deixasse a fábrica, já que iss o acarretaria o teste destrutivo de cada lâmpada. Da mesma forma, não seria apropriado para um maitre ou um guia turístico checar se se us clientes estão gostando da refeição ou se divertindo a cada 30 segundos. • Checar cada produto ou serviço consumia muito tempo e, portanto, seria muito cus toso. Por exemplo , pode simplesmente não ser factível checar cada item de uma
O uso de checagem 100%, mais que tudo, não garante que todos os defeitos ou problemas sejam identificados por algumas razões. • Fazer as checagens pode ser inerentemen te difÍcil. Por exemplo, apesar de um mé dico poder considerar todos os procedi mentos de teste corretos para checar uma doença particular, ele pode nem assim ter certeza do diagnóstico. • O pessoal fica fatigado após um período de tempo inspecionando itens repetitivos, onde é fácil cometer erros (por exemplo, tente contar o número de letras desta pá gina. Conte-os novamente para ver se você consegue o mesmo resultado!). • As medidas de qualidade podem não ser claras e o pessoal que faz as checagens pode não saber precisamente o que pro curar. Por exemplo, como um entrevista dor pode, tratando-se de seleção de can didatos para vagas em universidades, realmente dizer se um estudante vai ter o comportamento correto para com o grupo de trabalho ou ser aplicado? • Informação errada pode ser dada. Por exemplo, apesar de todos os consumidores em um restaurante poderem dizer ao mai tre, quando perguntados, que "tudo está bem", eles podem realmente ter sérias re servas sobre a comida ou seu tratamento. A Polaroid derrota a escuridão 10 Muitas empresas têm algum estágiO da produção que, por alguma razão, é mais importante não errar que em outros. A fábrica da Polaroid em Dumbarton na Escó cia é a maior planta de filmes da Europa, espeCializada na prod ução de cartuchos de filmes instantâneos. Nesse processo , um dos estágios mais críticos tem que ocorrer no escuro. Checagens de qualidade são importantes em todos os estágios, mas especialmente durante o estágio que é sensível à luz. "Nós decidimos ter cuidado para que o está giOsensível à luz seja confiável e que a qualida
10
Discussão com os funcionários da empresa.
PLANEJAMENTO E CONTRO Le DE QU.-\lJIh\DE
de que nós vamos conseguir com aquele estágio seja previsível. Uma vez que a linha é posta em produção, há um nível muito alto de interrupção se tivermos que pa rar e abrir o quarto escuro. Para pequenos problemas, como alinhamento, nós podemos apenas ajustar o processo e suca tear o pouco que foi produzido. Em circ unstân cias mais drásticas, nós paramos o processo e aceitamos a perda de produtos que são processa dos ao abrir o estágio escuro. " A natureza crítica do "estágio escuro" tem direcio nado os esforços da empresa para assegurar que seja o mais livre de erro possível. As taxas de erros para esse estágio no processo agora são pequenas tanto em ter mos absol utos ou co mo proporção de todos os proble mas de qualidade que ocorrem na planta. Isso foi atmgi do com melhor projeto de tec nologia de processo, trabalhando-se com os fo rnecedores. ajustando compo nentes-chaves antes de pôr a li nha em produção, e provi denciando instalações de contingência.
Questões 1. Por que a qualidade é especialmente importante para um produto como o filme Pola roid? 2. Por que um entend imento do comportamento do processo de fab ricação do filme é particularmente importante para a Polaroid7
Erros do Tipo I e do Tipo I1 Usar uma amostra para tomar uma decisão sobre a qualidade de produtos ou serviços, ape sar de requerer menos tempo do que 100% de checage~ tem, de fato, seus próprios problemas inerentes. Como qualquer atividade de decisão, podemos decidir errado. Tornemos o exemplo de um pedestre que espera para atravessar uma rua. Ele tem duas principais decisões: se continua es perando ou se atravessa Se há uma parada no tráfego e o pedestre atravessa, então uma deci são correta foi tornada. De maneira sirnilar, se aquela pessoa continua a esperar porque o tráfe go é por demais denso, então novamente tomou a decisão correta. Há dois tipos de decisão in correta ou erros, contudo. Uma decisão incorre ta seria se ele decidisse atravessar quando não houvesse uma parada adequada no tráfego, re sultando em um acidente - esse é referido como um erro do Tipo 1. Outra decisão incorreta ocor reria se ele decidisse não atravessar, apesar de haver uma adequada lacuna no tráfego - esse é
chamado erro de Tipo lI. Ao atravessar a rua, portanto, há quatro saídas que são resumidas na Tabela 17.4. Tabela 17.4 Erros do Tipo 1 e do Tipo II para um pedestre que atravessa a rua . Condições da estrada Decisão Atravessar Esperar
Inseguras
Seguras
Erro do Tipo I
Decisão correta
Decisão correta
Erro do Tipo II
Os erros do Tipo I são aqueles em que uma decisão de fazer alguma coisa foi tomada e a si tuação não garantia que aquilo pudesse ser feito. Os erros do Tipo II são aqueles em que nada foi feito, ainda que uma decisão de fazer devesse ter sido tomada e a situação de fato garantia que isso p udesse ser feito. Por exemplo, se um instru tor escolar checa o trabalho de uma amostra de 20 em 1.000 alunos e todos os 20 alunos na amostra foram reprovados, o inspetor pode che gar à conclusão de que todos os alunos foram re provados. Na realidade, a amostra por acaso con tinha 20 dos 50 alunos que falliaram no curso. O inspetor que assumisse alta taxa de falha estaria fazendo um erro do Tipo I. Al ternativamente, se o inspetor checasse 20 trabalhos de alto padrão, poderia concluir que todos os trabalhos dos alu nos eram bons, apesar de terem sido dados, ou terem sido escolhidos, somente os bons trabalhos de toda a escola. Esse teria sido um erro do Tipo 11. Apesar de essas situações não serem prováveis, elas são possíveis. Portanto, qualquer procedi mento de amostragem tem que estar alerta para esses riscos.
Como as checagens devem ser feitas ? Na prática, a maioria das operações vai usar a forma de amostragem para checar a qualidade de seus produtos ou serviços. A decisão então é que tipo de procedimento de amostragem adotar. Há dois métodos diferentes de uso comum, para checar a qualidade de uma amostra de produto ou serviço de modo a fazer inferências sobre toda a saída da operação. Ambos os métodos levam em conta os riscos estatísticos envolvidos em amostragem.
564
PlAN EJAME NTO E CONTRO LE
o primeiro e de longe o mais conhecido, é o procedimento chamado controle estatístico de processo (statistical process contrai - SPC) . O SPC preocupa-se com a amostragem do processo du rante a produção dos bens ou a entrega dos ser viços. Com base nessa amostragem, as decisões são tomadas sobre se o processo está "sob con tro le", isto é, se está operando como devia. O segun do método é chamado am ostragem de aceitação e preocupa-se mais em olhar se um lote de mate riais de entrada ou de saída ou os consumidores são aceitáveis ou não. O restante deste capítulo preocupa-se com esses dois métodos de planeja mento e controle de qualidade. Estatísticas cirúrgicas11 Entender a natureza de erros do Tipo I ou Tipo li é uma parte essencial do planejamento de Qualidade de Qualquer cirurgião. Tome como exemplo a conhecida operação de apêndice, Que é a remoção do apêndIce Que está infeccionado ou inflamado. A remoção é necessária, porque há o risco do apêndice arrebentar e causar a peri tonite, infecção Que pode ser fatal. Oprocedimento cirúr gico em si é uma operação simples, embora sempre exista risco em operações invasivas Que necessitam de anestesia geral. Além disso, Qualquer procedimento ci rúrgico é caro. O custo das 250.000 operações de apên dices Que ocorrem nos EUA é de aproximadamente $ 4.500 por operação. Infelizmente, a apendicite é difícil de ser diagnosticada com precisão. O uso de raios X permi te o diagnóstico apenas 10% das vezes. Agora, porém, uma nova técnica desenvolvida pelo Massachusetts Ge neral Hospital em Boston diz ser capaz de identificar 100% de casos verdadeiros de apendicite antes que a ci rurgia ocorra. A nova técnica (Tomografia Computado ri zada Facada do Apêndice) usa imagens espirais de raIOs X com um contraste especial. Ela escaneia apenas as partes relevantes do corpo, portanto a exposição aos raios X não é tão grande como em técnicas convencio nais. A técnica também pode representar um diagnóstico alternativo Quando uma operação de apêndice não é ne cessária. Ainda mais importante é a que economia poten cial pode ser grande. Oteste em si custa menos de $ 250, o Que significa Que cada cirurgia evitada paga 20 testes.
Questões 1. Como este novo teste muda a possibilidade de erros do Tipo I e erros do Tipo li? 2. Por Que isso é importante?
11 Scan avoids needless appendectomy. The Sunday Times, 23 Feb. 1997.
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (statístical process control - SPC)
O controle estatístico de processo preocu pa-se com checar um produto ou serviço durante su a criação. Se há razões para acreditar que há um p roblema com o processo, ele pode ser inter rompido (onde é possível e adequado) e os pro blemas podem ser identificados e retificados. Por exemplo, um aeroporto internacional regular mente pode perguntar a uma amostra de consu midores se a limpeza de seu restaurante é satisfa tória. Se um número inaceitável de consumidores em uma amostra é encontrado infeliz, a gerência do aeroporto pode ter que considerar melhorar os procedimentos locais para limpeza das mesas. De maneira similar, uma manufatura de carros periodicamente vai checar se uma amostra dos painéis das portas está conforme os padrões, de modo a saber se o equipamento que os produz está desempenhando corretamente. Novamente, se uma amostra sugere que pode haver proble mas, então as máquinas terão que ser paradas e o processo checado.
Gráficos de controle O valor do SPC, todavia, não é só fazer che cagens de uma simples amostra, mas também monitorar os resultados de muitas amostras ao longo de um período de tempo. Ele faz isso usan do gráficos de controle para ver se o processo está desempenhando como deveria, ou, alternativa mente, se está saindo de controle. Se o processo de fato parece estar saindo de controle, então pas sos podem ser dados antes que haja um problema. A maioria da operações faz gráficos de de sempenho de qualidade de alguma forma. A Fi gura 17.7, ou alguma coisa similar a ela, pode ser encontrada em quase todas as operações. O gráfico poderia, por exemplo, representar a por centagem dos consumidores de uma amostra de 1.000, em cada mês, insatisfeitos com a limpeza do restaurante. Enquanto a quantidade de insa tisfação for aceitavelmente pequena, o processo está sob controle. Entretanto, o gerenciamento deve preocupar-se se ela tiver continuamente au mentado ao longo do tempo e pode desejar in vestigar por que isso acontece. Nesse caso, o grá
PLANEJAME.NTO E COl\IRO LE DE Q"" rn..r=
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Tempo *por exemplo: Uma variável como resistência média ao impacto de amostras de pautas ou Um atributo como porcentagem de uma amostra de consumidores que estão insatisfeitos com a limpeza.
Wai!iji 17.7
Plotando tendência de medidas de qualidade.
fico de controle está mostrando a medida de um atributo de qualidade (satisfeitos ou não).
Variação na qualidade de processo
Alternativamente, o gráfico poderia facil mente representar a resistência média ao impac to de amostras de portas selecionadas a cada se mana (uma variável). Novamente, há evidência de uma tendência clara. Dessa vez, contudo, a medida de qualidade parece estar melhorando. Este gráfico pode ser tão perturbador para a ma nufatura de carro, quanto a pesquisa do aeropor to para o gerenciamento do aeroporto. Se a resis tência ao impacto estiver movendo-se para cima do nível "necessário", poderia indicar que mate rial demais está sendo usado no processo. Certa mente, se as razões da tendência para cima são desconhecidas, a gerência da operação deveria querer investigar as causas.
Causas comuns
Procurar tenàências é um Uso importante dos gráficos de controle. Se a tendência sugere que o processo está ficando constantemente pior, então valerá a pena investigar o processo. Se a tendência está constantemente melhorando, ain da pode valer a pena investigar tentando identifi car o que e.stá acontecendo, que está fazendo o processo melhor. Essa informação pode então ser compartilhada com outras partes da organização, ou, por outro lado, o processo pode ser parado, já que a causa poderia estar acrescendo desne cessariamente despesas à operação.
Os processos dos gráficos da Figura 17.7 mostraram tendência para cima. A tendência não era nem fixa nem uniforme, todavia. Ela variava algumas vezes para cima, algumas vezes para baixo. Todos os processos variam em alguma me dida. Nenhuma máquina vai dar precisamente o mesmo resultado a cada vez que é usada. Todos os materiais variam um pouco. O pessoal de ope rações difere marginalmente na forma como de sempenha, cada vez que desempenha uma tare fa. Mesmo o ambiente no qual os processos acontecem vai variar. Dado isso, não é surpreen dente que a medida de qualidade (atributo ou variável) também vai variar. As variações que de rivam dessas causas comuns nunca podem ser in teiramente eliminadas (apesar de poderem ser reduzidas) . Por exemplo, se uma máquina está enchen do caixas com arroz, ela não vai colocar exata mente o mesmo peso de arroz em cada caixa que enche; haverá alguma variação em torno de um peso médio. Quando a máquina está em uma condição estável (isto é, nenhum fator excepcio nal está influenciando seu comportamento), cada caixa poderia ser pesada e poderia ser feito um
566
PI.A.\jF.JAMENTO E CONTROLE
(c)
(b)
(a)
rr-
200
206
212
200
(e)
(d)
200
206
212
Peso do arroz na caixa (g)
... r
212
200
Peso da arroz na caixa (g)
Peso do arroz na caixa (g)
Uh"" 17.8
206
r-rI-
11-, 206
212
Peso do arroz na caixa (g) (f)
200
206
21 2
Peso do arroz na caixa (g)
200
206
212
Peso do arroz na caixa (g)
Variação natural no processo de enchimento pode ser descrita por uma distribuição normal.
histograma com os pesos obtidos. A Figura 17.8 mostra como o histograma poderia ser desenvol vido. As primeiras caixas pesadas poderiam ficar em algum lugar dentro da variação natural do processo, porém mais provavelmente estarão em torno do peso médio (veja Figura 17.8 (a) ) . À medida que mais caixas são pesadas, elas clara mente mostram a tendência de ficar próximas da média do processo (veja Figura 17.8 (b) e (c)). Depois de muitas caixas terem sido pesadas, elas formam uma distribuição mais uniforme (Figu ra 17.8 (d que pode ser desenhada como um histograma (Figura 17.8 (e)) , que se aproximará da distribuição de variação do processo (Figura 17.8 (f)).
pode infringir regras/leis de etiquetagem; se é muito grande, a organização está jogando fora muito de seu produto de graça.
Usualmente, esse tipo de variação pode ser descrito por uma distribuição nonnal com 99,7% da variação dentro de ± 3 desvios-padrão.
onde: LST = limite superior de to lerância LIT = limite inferior de tolerância s = desvio-padrão da variabilidade do processo.
J )
,
Nesse caso, o peso do arroz nas caixas é des crito por uma distribuição com uma média de 206 gramas e um desvio-padrão de 2 gramas. A questão óbvia para qualquer gerente de produ ção seria "essa variação no desempenho do pro cesso é aceitável?" A resposta vai depender da fai xa aceitáve1 de pesos que pode ser tolerada pela operação. Essa faixa é chamada fa ixa de tolerân cia, ou fa ixa de especificação . Se o peso do arroz numa caixa é muito pequeno, a organização
CapabUidade do processo
A capabilidade do processo é a medida da aceitabilidade da variação do processo. A medida mais simples de capabilidade (Cp ) é dada pela ra zão entre a faixa de especificação e a variação "natural" do processo (isto é, ± 3 desvios-pa drão). C = LST - LIT p
6s
No caso do processo de enchimento: Geralmente, se Cp de um processo é maior do que um, é considerada indicativa de que o processo é "capaz" e se Cp é menor do que um, indica que o processo é "não capaz", pressupon do uma distribuição normal (veja Figura 17.9 (a), (b) e (c)) . A simples medida de Cp pressupõe que a média da variação do processo está no
PLAi\JEJAMENTO E CO.
(a)
(b)
'. LlT •
:.
~
Faixa de especificação
LST
.
(c)
UT •
Faixa de
• LST
LST
~
Faixa de especificação
.
(d)
.'
:
'
UT •
~
UT
4
Faixa de especificação
esp_~c i fjcação
~
LST
LlT = Limite inferior de tolerância LST = Limite superior de tolerância
mail" 17.9
Capabilidade do processo compara a variação natural do p rocesso com a faixa de especifica ção que é requerida.
ponto médio da faixa de especificação . Freqüen temente, todavia, a média do processo é viesada em relação à faixa de especificação (veja Figura 17.9 (d)). Nesses casos, são necessários índices de capabilidade unilateral para compreender a capabilidade do processo.
Faixa de especificação = 214 - 198 = 16 g Variação natural de processo = 6 x desvio-padrão =6 x 2=12g Cp = capabilidade do processo LST - LlT
' d'Ice um'1atera1 supenor ' Ius = LST--X In
65
X --LIT ' um'Iatera1 Inlenor ' c ' IUI' = I' n d Ice -
214 -198 6x 2
35
16 12
35
= 1,333
onde X = média d.o processo , Algumas vezes, somente o inferior dos dois índices unilaterais para um p rocesso é usado para indicar sua capabilidade (Cpk) , Cpk = mín, (Iui, Ius)
Exercício resolvido No caso do processo de enchimento das caixas de
arroz, descrito anteriormente, a capabilidade do processo
pode ser definida da seguinte maneira:
Se a variação natural do processo de enchimento mudasse para ter uma média de processo de 210 gra mas, mas o desvio-padrão do processo permanecesse 2 gramas:
C =214-210 = .i=0666 3x2
pu
6
'
Cpf = 210-198 =!? = 2,000 3x 2 6
Cpk
=
min, (0,666, 2,000)
= 0,666
568
PLANEJAl\ c então rejeite todo o lote. Diferentemente dos gráficos de controle, não é necessário que as organizações criem seus próprios planos de aceitação. Um conjilllto de ta belas chamadas Tabelas de Inspeção de Amostra gem Dodge-Romig fornece valores para n e c para dado conjunto de riscos. A habilidade deste plano para discriminar entre lotes bons e ruins é baseada na distribuição binomial e é descrita por uma curva característica de operação (CCO). A curva eco para um plano de amostragem mostra a probabilidade de aceitar um lote conforme a porcentagem real de defeituosos varia. Uma cur va característica de operação pareceria com a da Figura 17.1 7. Neste exemplo, o nível de defeitos que está sendo considerado aceitável é 0,4% e o plano de amostragem é perfeito na discriminação entre lo tes aceitáveis e não aceitáveis. A probabilidade de aceitar um lote cujo nivel real de defeitos é menor do que 0,4% é 100% e não existe nenhu ma chance de aceitar um lote cujo nível real de defeitos é maior do que 0,4%. Todavia, na práti ca, nenhum procedimento baseado em amostra gem, e ponanto carregando riscos, poderia resul tar nessa curva ideal. Somente 100% de inspeção usando um inspetor perfeito poderia fazer isso. Qualquer uso de amostragem terá que acei tar a existência de erros do Tipo I e do Tipo 11. A Figura 17.17 mostra um plano de amostragem de 250 itens (n = 250), rejeitando um lote se há mais do que 1 defeito Cc = 1) na amostra. Um lote é aceitável se contém 0,4% ou menos de de feitos (1/250 = 0,04%). O que não é conhecido é a porcentagem real de defeitos em qualquer lote, e porque o procedi mento confia em urna amostra, sempre haverá uma probabilidade de rejeitar um bom lote em razão do número de defeitos na amostra ser dois ou mais, apesar de o lote, de fato, ser aceito (ris co do Tipo I mOSlTado pela área hachura da) . Há também uma probabilidade de que, apesar de aceitar um lote (porque o número de defeitos que contém é zero ou um), o número de defeitos no lote todo seja maior do que 0,4% (risco do
578
PLANFJAMEJ'ITO E CONTROLE
Nesta característica de operação ideal, a probabilidade de aceitar o lote se este contém mais do que 0.04% de itens defeituosos é zero e a probabilidade de aceitar o lote se este contém menos do que 0,04% de itens defeituosos é 1
Q)
o o
.....
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1.0 0.9
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(.) ~
0.8
Q)
"C Q)
0.7
Nesta característica de operação real (onde n = 250 e c = 1), ambos os erros, do tipo I e 11. vão ocorrer
"C
~
:s!
0.6
.o ~ .o
0.5
a..
0.4
o .....
D Erro do tipo
0.3
I
Erro do tipo II
0.2 0.1
o
o
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
007
0.08
Porcentagem verdadeira de defeitos no lote
W4iill 17.17
Características de operação real e ideal.
Tipo 11, mostrado na área inferior hachurada da Figura 17.17). Se o tamanho desses riscos é con siderado muito grande, o tamanho da amostra pode ser aumentado, o que vai mover a fonna da curva no sentido da ideal. Todavia, isso implica aumentar o tempo e o custo de inspeção do lote.
Criando um plano de aceitação de amostragem Para criar um plano de amostragem adequa do (isto é, decidir os valores de n e c) , os niveis de quatro fatores precisam ser especificados. Esses foram identificados na curva de caracterís tica de operação na Figura 17.18. Esses quatro fatores são então alimentados nas tabelas de Dodge e Romig para dar os respectivos valores de c e n. (O uso dessas tabelas está além do esco po deste livro.) Os quatro fatores são erro do Tipo I, erro do Tipo 11, nível de qualidade aceitá vel (AQL) e tolerância de porcentagem de defei tos de lote (LTPD) . • Erro do Tipo I. O valor usual para o risco do produtor (erro de Tipo 1) é freqüente mente estabelecido com a probabilidade de 0,05. Isso significa que a administra
ção está querendo ter 5% de chance de que um lote que seja de boa qualidade seja rejeitado, quando ele é na verdade aceitável. Isso também implica que há 95% de chance de que um lote de boa qualidade seja aceito. • Erro do Tipo II. O valor para o risco do consumidor (erro de Tipo lI) é freqüente mente estabelecido com a probabilidade de 0,1. Isso significa que a administração está querendo assum ir que há, no máxi mo, 10% de chance de um lote de má qualidade ser aceito, implicando que há 90% de chance de que um lote de má qualidade seja rejeitado. • NQA. O nível de qualidade aceitável é a porcentagem real de defeitos em um lote que a organização está querendo errada mente rejeitar (por acaso) 5% do tempo (presumindo 0, 05 de erro de Tipo 1) quando um lote é de fato aceitável. • LTPD. A tolerância de porcentagem de defeitos de lote (lot tolerance percentage defective) é a porcentagem real de defeitos em um lote que a administração está que rendo erradamente aceitar 10% do tempo (presumindo 0,1 de erro de Tipo II) .
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Escore de satisfação do consumidor
Diagramas de relacionamento para satisfação do consumidor versus (a) número de cha madas de manutenção preventiva e (b) número de chamadas de assistência técnica de emergência.
tando as mesmas questões: o que, onde, como e por que, mas desta vez acrescentando algumas "respostas" possíveis de forma explícita. Eles também podem ser usados para identificar áreas em que são necessários mais dados. Os diagra mas de causa-efeito (que também são conhecidos como diagramas de "espinha de peixe" e "diagra mas Ishikawa") tornaram-se extensivamente usa dos em programas de melhoramentos. A Figura 18.20 mostra a forma geral do diagrama causa efeito. O procedimento para se desenhar um dia grama causa-efeito é o seguinte:
Passo 1 Coloque o problema na caixa de "efeito". Passo 2 Identifique as principais catego rias para causas possíveis do pro blema. Embora qualquer catego rização possa ser usada para os ramos centrais do diagrama, há cinco categorias comuns: equipa
mento, mão-de-obra, materiais, métodos e dinheiro.
Passo 3 Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para gerar possíveis causas sob essas catego rias . Qualquer coisa que possa re sultar em um efeito que está sen do considerado deveria ser listada como causa potencial. Passo 4 Registre todas as causas poten ciais no diagrama sob cada cate goria, e discuta cada item para combinar e esclarecer as causas. Algumas dicas no uso dos diagramas de causa-efeito • Use diagramas separados para cada pro blema. Não confunda a questão combi nando problemas em um diagrama único.
Efeito
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Diagrama de causa-efeito.
616
M ELHORA. tE.'lTO
Gerentes de vendas Linha fora da área de impressão
Não objetivos Treinamento Estabelecimento de / expectativas
Im presso ras defeituosas
Reenchidos
Proteção de preço
Não "HP" Danificado
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Instruções do produto
Manchada , - - - - - - , Cartucho de foner "defeituoso" devolvido
Obsolescência Excesso de
18.21 Diagrama de causa-efeito para análÜe de toner de Hewlert-Packard.
• Assegure-se de que os diagramas estejam visíveis a rodos os en olvidos. Use gran des folhas de papel com muito espaço en tre os itens. • Não sobreponha diagramas. Use diagra mas separados para cada categoria maior no diagrama de causa-efeito master se necessário. • Esteja sempre preparado para retrabalhar, separar, refina r e m udar categorias. • Tome cuidado para não usar declarações vagas como "possível falta de". Antes, des creva o que está acontecendo realmente: por exemplo "as pessoas não estão preen chendo os fonnulários adequadamente". • Cir ule as causas que parecem particular mente significativas. Identificação de problema da HewleH-Packard A Hewlett-Packard é orgulhosa de sua reputação de produtos e serviços de alta qualidade. Em razão disso, estava especialmente preocupada com prO blemas Que estava tendo com a devolução de cartuchos de toner de feituosos por seus consumidores. Cerca de 2.000 destes estavam sendo devolvidos todos os meses. O grupo do Reino Unido suspeitou Que nem to das as devol uções eram realmente resu ltado de um produto defeituoso. Ra-
zão pela qual o grupo decidiu investigar o problema. O diagrama de causa-efeito Que eles geraram é mostrado na Figura 18.21. Três grandes problemas foram identificados. Pri meiro, alguns usuários não estavam familiarizados com a Impressora ou não eram capazes de resolver seus pro blemas menores de impressão. Segundo, alguns dos vendedores não estavam alertas para como eliminar seus problemas menores. Terceiro, havia claramente algum abuso da política de devoluções sem "nenhuma pergun ta" da Hewlett-Packard. Cartuchos de toner vazios esta vam sendo enviados para empresas de reenchimento não autorizadas, que vendiam os cartuchos repreenchi dos a preços reduzidos. Alguns cartuchos estavam sendo reenc hidos mais de cinco vezes e estavam compreensi velm ente inutilizados. Além disso, o toner nos cartuchos reench idos não estava dentro dos altos padrões de quali dade da Hewl ett-Packard . O grupo prosseguiu usando a seqüência PDCA de solução de problemas e fez suges tões que tornavam sua política de devoluções mais rigo rosa, da mesma forma que melhoravam a forma pela qual os consumidores eram instruídos sobre como usar os prod utos. Os resultados foram impressionantes. As reclamações em quase todas as áreas caíram a uma fra ção do que eram an teriormente.
Questões 1. Tome um ramo do diagrama causa-efeito mostrado na Figura 18.21 (por exemplo, o ramo de materiais) e
,\ U:1.HORA~IF_vro D" PRODUÇÀO
aumente as possíveis razões que são mostradas para o retorno dos cartuchos.
grama de causa-efeito para esse problema parti cular, como desenhado pelo grupo, é mosrrado na Figura 18.22.
2. Qual é sua opinião sobre o alegado abuso da política de devolução "sem nenhuma pe rgunta" adotada pela Hewlett-Packard?
Diagramas de Pareto Em qualquer processo de melhoramemo. vale a pena distinguir entre o que é importante e o que é menos importante. O propósito do dia grama de Pareto, que foi introduzido no Capmuo 12, é distinguir entre as questões "pouco vitais" e as "muito triviais". É uma técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de infor mação nos tipos de problemas ou causas de pro blemas por ordem de importância. Isso pode ser usado para destacar áreas em que investigações adicionais poderão ser úteis. A análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre freqüentemente de poucas causas ex plicarem a maioria dos defeitos. Por exemplo, provavelmente a maioria das receitas de uma empresa venha de poucos consumidores. De ma neira similar, relativamente poucos pacientes de um médico vão provavelmente tomar a maioria de seu tempo.
Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd. (continuação)
o grupo de melhoramento da KPS estava trabalhando em uma área particular que experi mentava um problema. Sempre que os engenhei ros de serviços eram designados para resolver ex ternamente um problema para um consumidor, levavam consigo partes sobressalentes e equipa mentos, que achavam que seriam necessários para reparar o sistema. Apesar de os engenheiros não poderem nunca estar exatamente certos de quais materiais e equipamentos iriam precisar para um trabalho, podiam avaliar quais, prova velmente, seriam necessários e levavam uma gama de sobressalentes e equipamentos que co bririam a maioria das eventualidades. Muito fre qüentemente, todavia, os engenheiros descobriam que precisavam de um sobressalente ou peça de equipamento que não haviam trazido com eles e, portanto, teriam que retornar ao depósito para pegá-lo. Pior que isso, muito ocasionalmente, a parte sobressalente requerida não estava em es toque. Assim, o consumidor teria que esperar até que fosse trazida de outra parte do país. O dia
Falha de equipamento
Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd. (continuação) O grupo de melhoramento da KPS, que esta va investigando os retornos não programados das
Telefonista toma informações insuficientes Engenheiro não checou
a folha da chamada
Sistema modificado pelo consumidor
Engenheiro não checou a ficha do consumidor
Retorno não programado Sobressalentes defeituosos
errado
Envio do kit errado História incorreta do consumidor
W4"it 18.22
61 7
Diagrama de causa-efeito para retornos não programados na KPS.
618
MELHORAM
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Previsão Modificações Falta no Outras
errada não registradas estoque razões
Informação Envio Equipamento
errada errado errado
Causas de retornos não programados
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Diagr'ama de Parem para causas de retornos não programados.
assistências técnicas de emergência (a questão que foi descrita no diagrama de causa-efeito na Figura 18.22) examinou todas as ocasiões nos 12 meses anteriores nas quais um retorno não pro gramado tinha acontecido. Eles categorizaram as razões para os retomas não programados como segue: 1. A peça errada foi levada porque, apesar de a informação que o engenheiro rece beu parecer correta, ele prognosticou mal a natureza da falha. 2. A peça errada tinha sido levada para o campo, porque havia informação insufi ciente dada, quando a chamada foi ano tada.
6. O equipamento errado tinha sido levado por qualquer que seja a razão. 7. Qualquer outra razão. A freqüên ia relativa da ocorrência dessas causas é mostrada na Figura 18.23. Cerca de um terço de todos os retornos não programados era por causa da primeira categoria, e mais da meta de dos retornos era computada para a primeira e segunda categorias juntas. Foi decidido que os problemas poderiam ser mais bem atacados pela concentração em como obter mais informações para que o engenheiro fosse capaz de prognosti car as causas de falhas com maior precisão. Serviço ao consumidor no Groupe Accor14
4. A peça errada foi levada, para o campo, porque a peça tinha sido incorretamente envida ao engenheiro pela lojas.
Por mais de 10 anos, o Accor, grupo francês de ho téis e restaurantes, tem desenvolvido grupos de melho ramento autônomos em seus hotéis. Na recepção de um hotel, os funcionários estavam preocupados com o tem po em que o balcão estava sendo deixado desatendido. Para investigar isso, os funcionários começaram com as razões pelas quais eles estavam afastando-se do balcão e quanto tempo cada ausência durava. Todos sabiam que os funcionários da recepção tinham que deixar seu posto
5. Nenhuma peça tinha sido levada, por que a peça necessária não estava em es toque.
14 ORLY, C. Quality cirdes in france. The Carnell HRA Quarterly, Nov. 1988.
3. A peça errada tinha sido levada ao cam po, porque o sistema tinha sido modifi cado de alguma fo rma, e isso não fo i anotado nos registros da KPS.
MEl.HORAMBHO D,"" l'ROD~'ÇÃO
para servir ou ajudar os clientes. No entanto, ninguém podia concordar sobre quais eram as causas das ausên cias. Coletar informações não foi fácil, porque os funcio nários tinham que registrar as Informações sem afetar o serviço ao consumidor. Depois de três meses, os dados foram apresentados na forma de um diagrama de Pareto, que é mostrado na Figura 18.24. De acordo com ele, o pessoal da recepção gastava uma média de 20 minutos longe da recepção em cada turno. Foi uma surpresa para os funcionários e os gerentes que tirar fotocópias , para os hóspedes, era a razão principal das ausências. Feliz mente, isso era fácil de corrigir, apenas mudando a foto copiadora para uma sala adjacente à área de recepção, possibilitando que os funcionários pudessem estar de olho na recepção enquanto tiravam cópias.
prioridade em evitar ausências por fotocópias. de','e ria a próxima prioridade ser a ausência causada pelo serviço de fax?
Análise por que-por quê Nós terminamos com outra técnica simples, mas efetiva, para aj udar a entender as razões da ocorrência de problemas. A técnica começa com o estabelecimento do problema e a pergunta por quê o problema ocorreu. Uma vez que as maiores causas da ocorrência do problema tenham sido identificadas, cada uma das causas maiores é to mada por sua vez e novamente é feita a pergunta por quê essas razões ocorreram e assim por dian te. Esse procedimento continua até que uma cau sa pareça suficientemente autocontida para ser atribuída a ela mesma, ou mais respostas à ques tão "por quê?" possam ser geradas.
Questões 1. Você acha inteligente gastar tanto tempo examinando esse assunto em particular? 2. Deveria ser usado o diagrama de Pareto (Figura 18.24) para apontar as prioridades de melhoramen to? Em outras palavras , se foi acertado no grupo dar
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Diagrama de Pare to do tempo que os funcio nários passam longe da recepção.
620
MEL! IORAMENTO
Exemplo: Kaston Pyral Services Ltd. (continuação)
de conhecimento do produto? " e "por que existe uma falta de conhecimento do consumidor?". E assim por diante.
A Figura 18.25 ilustra a estrutura geral d a análise por que - por quê para o exemplo da KPS discutido anterionnente. Nesse exemplo, a maior causa de retornos não programados foi o prog nóstico incorreto das razões da falh a do sistema do con sumidor. Isso é estabelecido c mo o pro blema da análise por que - por quê. A questão é então feita: "por que as falhas eram erradamente previstas?" Três respostas são propostas: primei ro, que os engenheiros não estavam treinados adequadamente; segundo, que eles tinham co nhecimento ins uficiente do particular produto instalado no local do consumidor; e terceiro, que eles tinham conhecimento insuficiente do siste ma particular do consumidor com suas modifica ções. Cada uma dessas três raz ões é tomada por sua vez e as questões são feitas, "por que existe falta de treinamento?", "por que existe uma falta
RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTÕES-CHAVES
Como as operações podem mensurar seu desempenho e m termos dos cinco objeti vos de desempenho? • É improvável que uma umca medida de desempenho reflita adequadamente a to talidade do objetivo de desempenho. Nor malmente, a produção deve coletar uma variedade de medidas parciais de desem penho. • Todas as medidas parciais, então, devem ser comparadas com algum padrão de desempenho. Há quatro tipos de padrão
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Análise por que - por quê.
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de desempenho que são usados normal mente: - Padrões históricos comparam padrões de desempenho com desempenhos an teriores. - Padrões de desempenho-meta compa ram desempenho com algum nível de sejado de desempenho. - Padrões de desempenho da concorrên cia comparam o desempenho com aquele atingido pelos concorrentes. - Padrões de desempenho absolutos com param o desempenho com seus níveis teóricos perfeitos. • O processo de benchmarking competitivo é normalmente usado como meio para ob tenção dos padrões de desempenho dos competidores.
Como os gerentes de produção priorizam o melhoramento de objetivos de desem penho? • Prioridades de melhoramentos podem ser determinadas pela consideração conjunta da importância relativa de cada fato r competitivo, como julgado pelos consumi dores, com o desempenho que a operação atinge em cada fator competitivo, julgado em relação à concorrência. • O julgamento de uma operação tanto so bre importância como sobre desempenho pode ser consolidado em uma "matriz im portância-desempenho". Diferentes áreas dessa matriz representam diferentes graus de prioridade.
Quais são as abordagens gerais p ara ad ministrar a taxa de melhoria? • A abordagem de uma organização a res peito do melhoramento de sua operação pode ser caracterizada ao adotar uma po sição em algum lugar entre dois extre mos: de melhoramento revolucionário "puro" e melhoramento contínuo "puro". • Melhoramento revolucionário, que é algu mas vezes chamado melhoramento basea do em inovação, vê a taxa de melhora mento ocorrendo em poucas infreqüentes, mas grandes e dramáticas mudanças.
621
Apesar de essas m udanças poderem ser abruptas e voláteis, elas com freqüencia incorporam novos e radicais conceitos ou tecnologias, que podem mudar sigmJkati vamente o desempenho da operação. • O melhoramento contínuo presume uma série sem fim de pequenos. mas incre mentais passos de melhoramento Esse tipo de melhoramento é algumas \eze chamado melhoramento kaizell. Ele é gra du al e constante e freqüentemente utiliza soluções coletivas de problemas baseadas em grupos. Ele não se concentra em mu danças radicais, mas desenvolve um mo mentum intrínseco de melhoramento. • Argumenta-se que é possível um compro misso entre esses dois tipos de filosofias de melhoramento. As organizações po dem melhorar ao ter melhoramentos re volucionários ocasionais, mas utilizar uma abordagem mais incrementaI entre mu danças de maior porte.
Onde a reengenharia de processo de ne gócio eBPR) s e encaixa com as atividades de melhoramento? • Um exemplo típico da abordagem radical de melhoramento é o da reengenharia de processos de negócios, busilless process re-engineerillg eBPR) , que tenta re-proje tar operações ao longo de um processo, em vez de em base funcional. • BPR tem sido responsável por melhora mentos radicais no desempenho das ope rações, mas também tem sido criticada. As principais críticas são que BPR presta pouca atenção aos direitos dos funcioná rios, que são vítimas de dowsizillg, que ge ralmente a acompanha, e que a natureza radical das mudanças pode extirpar expe riência da produção.
Quais técnicas podem ser usadas para processo de melhoramento? • Muitas técnicas descritas neste livro po dem ser consideradas técnicas de melho ramento, por exemplo, o controle estatís tico de processo.
622
MI1LI-10RAMENTO
• Técnicas geralmente vistas como 'técnicas de melhoramento" são: - análise de entrada e saída, que procura analisar a natureza de transfonnação nos processos; - fluxogramas, que procuram descrever a natureza do fluxo de info rmação e a to mada de decisão dentro da produção; - diagramas de causa-efeito, que estrutu ram o processo de· brainstorming, que pode ajudar a encontrar as causas bási cas dos problemas; - diagramas de Pareto, que procuram fa zer uma triagem entre as poucas causas importantes das muitas que são triviais. ESTUDO DE CASO
Lombard Direct Uma das tendências mais importantes do setor de serviços financeiros tem sido o crescimento do acesso telefônico. Muitos serviços financeiros, como os bancos, têm desenvolvido uma abordagem mais focada por meio de atendimento telefônico 24 horas para clientes pes soais. O conceito de serviço financeiro baseado no tele fone não é novo. Foi lançado com sucesso em 1985 pelo banco Frsta Sparbanken na Suécia, com um serviço cha mado Forsta Direkt. Isso se tornou um guia para muitos serviços similares . Aspectos típicos desses serviços de "acesso total " são descritos a seguir: "Você pode nos chamar 24 horas por dia , 365 dias por ano. Se você quer nos instruir para pagar sua conta de gás no dia de Natal, não há problema. Se você quer nos instruir para transfe rir dinheiro às 2:00 da manhã, também está bem. Se você está do outro lado do mundo, em outro fuso horário, mesmo assim você pode ligar para nós... [nós somos}. .. mais que apenas um serviço de telefone conveniente. Seu gerente de conta pessoal vai oferecer uma abordagem pessoal para suas finanças diárias e seu planejamento fi nanceiro de longo prazo. " Serviços financeiros têm desenvolvido redes de cal! centers, cujos operadores estão ligados a sistemas so fisticados de telefonia e computação onde informações atualizadas e pedidos dos clientes estão disponíveis ime diatamente, de maneira que os consumidores podem ser processados com rapidez e eficiência. Parte desse setor é formada por empresas que oferecem empréstimos e serviços relacionados. Um exemplo tlpico é Lombard Di rect, que deve ter um dos números mais conhecidos o
Reino Unido: 0800-2-15.000. Isso é baseado no slogan "empréstimos de 800 até 15.000" libras esterlinas. Lom bard Direct é uma subsidiária do Lombard Bank, parte do Westminster Bank Group. Empréstimos sem garantias pelO telefone constituem cerca de 90% dos negócios da empresa, e outros produtos incluem seguros para em préstimos, seguros de imóveis, de seu conteúdo e de veí culos , poupança e cartão de crédito.
O principal ca/l center, em Rotherham, West York shire , é uma operação 24 horas que opera todos os dias do ano. O centro processa cerca de 2 milhões de liga ções por ano. Segunda-feira é um dia ocupado, quando 6.000 ligações são recebidas. O ca/l center tem 200 "posições" ou mesas para seus "conselheiros do consu midor" (CCs) e emprega o equivalente a aproximada mente 250 pessoas em tempo integral, a maioria dos quaiS trabalha meio período. Quando um cliente pessoal liga para pedir um empréstimo , eles respondem algumas questões para classificar o grau de crédito (credit sco ring) e são, então, alocados em uma faixa que reflete seu risco de crédito. Essa avaliação de risco afeta o tamanho do empréstimo permitido e a taxa de juros que vai ser cobrada. De controle para uma cultura facilitadora Sean Guillian é o chefe do cal! center e tem traba lhado com os gerentes e líderes de equipe para tentar passar de uma cultura de "controle" para uma cultura mais "facilitadora" . Sean explica: "Nós temos uma boa atmosfera aqui, as pes soas gostam do seu trabalho e nós fazemos mui tos eventos para aumentar nosso espírito de equipe e também desenvolver o negócio. O pro blema é que embora esses esforços a ênfase é concentrada em controle. " Um dos problemas para Sean era como ele devia usar os scripts. Scripts são um conjunto de perguntas e respostas Que os CCs percorrem quando falam com o consum idor e com consumidores potenciais. Elas são cuidadosamente fraseadas para evitar confusão. "Nós devemos deixar de seguir um script de finido de maneira que não deixa nenhum espaço para tentarmos entender as reais necessidades dos consumidores e responder a elas. Nós tam bém gostaríamos de poder oferecer mais produ tos, quando apropriado. Isso é difícil de fazer quando você está usando um script desenvolvido para empréstimos. É claro que o script é uma base útil. De fato, há várias questões que nós so mos obrigados a perguntar e informações que te mos que dar para estar de acordo com a lei de serviços financeiros. Mas há uma tendência de nos apoiarmos excessivamente no script. O pro blema não é a má vontade das pessoas em melho
.. :!
rar, mas nossos sistemas que não os incentivam a melhorar. Por exemplo, o desempenho dos CCs é parcialmente avaliado com base em gravações de suas COJ1versas com os clientes. Nós chamamos isso de 'análise da ligação'. Se consideramos que eles não seguiram o procedimento correto, a li gação é considerada 'fora do padrão ' e isso afeta seu pagamento e até mesmo seu contrato. Nós chamamos isso cinco graus de desem penho, ou níveis 'do momento de contacto' e CCs são avaliados a cada três meses. Cada nível tem um conjunto de critérios que são baseados em seis mensurações-chaves. Se alguém atinge um nível mais elevado em duas mensurações conse cutivas, ele (a) sobe um nível 'do momento '; se eles têm um desempenho ruim por mais de três períodos, eles descem. Subir um nível pode signi ficar um aumento considerável no paga mento. Os CCs também precisam chegar ao nível dois antes que lhes ofereçamos um contrato permanente, embora eu acredite que nós devemos remover essa barreira e dar a todos contrato permanente desde o começo. No entanto, nós estamos fazendo progresso. Considere, por exemplo, nossa medida de análise de ligações. No passado, era somente usada para avaliar as pessoas. Agora é usada como uma fer ramenta de desenvolvimento. Nós identificamos nove diferentes habilidades que desejávamos ver, incluindo a saudação a quem liga (o que cha mamos de aperto de mão verbal), a abordagem geral da conversação, coleta de informações, e assim por diante. Nós agora temos uma descrição de cada uma dessas habilidades que definem o que significa desempenho excelente , muito bom e bom, e 'uma área para melhoramento '. As pes soas podem ver exatamente o que nós estamos tentando atingir. O quadro de referência para análise da ligação tenta avaliar os CCs, mas tam bém os incentiva a fazer as coisas certas, como usar o nome da pessoa que liga, mostrar interes se e respeito pelO consumidor, não pe rguntar a mesma informação duas vezes, assegurar-se de que o consumidor conhece todos os custos envol vidos e dar ao consumidor tempo para tomar sua decisão. Nós também nos referimos ao script como um guia de ligação que usa 30 'cartões ' de referên cia de fácil consulta para ajudar os CCs. Mesmo assim, quando temos um novato, damos-lhe os cartões e lhe dizemos para ir para casa e apren dê-Ias. Outro assunto é a venda cruza da de pro dutos. Eu comparo conversaç ões de empréstimo e venda de seguros, por exe mplo. E, embora quei ramos uma boa taxa de venda de seguros por em
préstimo, uma taxa muito alta pOde slgn;;;car o pessoal está insistindo muito na venda. queremos afugentar os consumidores. O proble ma está em equilibrar flexibilidade com controle especialmente quando 1% de aumento na venda de seguros pode contribuir com meio milhão para a rentabilidade . "
Questões 1. Que significam para as operações do cal! center da Lombard os cinco objetivos de desempenho (qualida de, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo)? 2. Quais você acha que são os principais temas de ad ministração da produção que devem ser considera dos pelos gerentes do cal! center? 3. Qual seria o maior obstáculo para Sean Guillianm em sua tentativa de melhorar o desempenho dos CCs?
ESTU DO DE CASO Raydale Conference Cenlre " Bem, eu suponho que é uma revisão mis ta: existem algumas coisas nas quais nos saí mos realmente bem; por outro lado, há claramen te áreas onde precisamos melhorar. " Alan Ray estava falando depois da publicação de um artigo na Confe rence Centre Journal. Alan era o proprie tário e o Gerente Geral do Raydale Conference Centre. Ele comprou o centro, que era usado como um hotel cam pestre, exatamente dois anos antes, e estava muito satis feito com os negócios que atraíra até então. O centro ti nha marcado sua presença no rapidamente crescente e lucrativo mercado de conferências. Seus clientes (usual mente grandes empresas) reservavam algumas ou todas suas instalações para suas conferências de vendas, even tos de treinamento e reuniões. Esses eventos podiam ser de qualque r tipo, de um dia de duração até duas sema nas. O Raydale Conference Centre, juntamente com ou tros três da área, foi analisado pela Conference Centre Jouma l, cujas conclusões resumidas são mostradas na Tabela 18.4. Alan estava mais preocupado com algumas desco bertas do que com outras. "Nem tudo é de igual importância , é claro. Em nosso setor de negócios, provavelmente as duas coisas que os consumidores mais valorizam são cortesia do pessoal, onde o nosso escore é muito alto, e a flexibilidade de acomodar suas necessidades especiais, onde nosso escore é muito ruim. Eu acho que há duas razões para isso. Primeiro, nossa s salas de conferência são re la tivamente pequenas e nós temos dificuldades de acomodar grupos muito grandes. Outra razão
624
MELHORAMENTO
Tabela 18.4 Revisões de centros de conferência.
Fator
Raydale
Miston
Hexley
Stannington
Preço
Médio
Alto
Médio
Baixo
Tamanho do cardápio
Excelente
Bom
Bom
Pobre
Qualidade da comida
Boa
Excelente
Boa
Aceitável
Qualidade do quarto
Muito boa
Boa
Boa
Boa
Gentileza dos funcionários
Muito boa
Boa
Boa
Pobre
Flexibilidade para acomodar necessidades especiais
Pobre
Muito boa
Boa
Boa
Erros de documentação
Ocasionais
Nenhum
Muito poucos
Nenhum
Descontos especiais
Não
Sim
Sim
Sim
Disponibilidade
Boa
Muito boa
Pobre
Pobre
é, falando francamente , que alguns de nosso pessoal não costumam lidar bem com problemas inesperados. O preço é levemente menos impor tante para nossos consumidores, mas o nosso es core em preço parece razoável. Oque me preocu pa mais é que eu sei que nossos custos tendem a ser maiores do que os de /10SS0S concorrentes. Dado o nível de nossos negócios, nossos lucros são menores do que os que estão sendo atingidos por nossos concorrentes. Menos importante do que preço, vem uma faixa média de fatores, que, apesar de não serem de importância primeira para os consumidores, certamente vão irritá-los se não estiverem nos padrões. A decoração dos quartos, a disponibilidade de quartos, a qualida de de nossa comida e os erros de documentos, todos vêm nesta categoria. Eu estou particular mente aflito com a forma como eles nos classifi cam quanto a erros de documentos. Eu suponho que eles falaram com nossos consumidores e de vem ter encontrado um em que nós tenhamos fei to erro na fatura, ou algo parecido. Estou certo de que uma pesquisa maior teria revelado que não somos piores do que nossos rivais. Franca mente, estou despreocupado com o tamanho de nossos menus e com nossa habilidade de dar des contos especiais nos preços. Em nosso tipo de mercado, nenhum desses fatores é considerado particularmente importante por nossos consumi dores potenciais. "
3. Ele está certo de não estar preocupado com o tama nho do menu (isto é, a faixa de pratos diferentes ofe recida em seu menu padrão) e com sua política de não oferecer descontos nos preços?
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. Uma biblioteca universitária deseja co
meçar um programa de medida de de sempenho, que possibilite a ela julgar a efetividade com que organiza suas ope rações. A biblioteca empresta livros aos estudantes, tanto empréstimos de longo prazo como de curto prazo, mantém um extenso estoque de revistas, despacha publicações especiais a bibliotecas espe cializadas e tem um extenso banco de dados on line instalado. Que medidas de desempenho você pensa que seriam adequadas usar nesse tipo de operação e que tipos de padrões de desempenho a biblioteca deveria adotar?
Questões
2. Avalie uma operação que lhe é familiar usando um diagrama polar. Sobrepo nha o desempenho da operação com o que você percebe serem as necessidades dos consumidores e discuta quaisquer diferenças.
1. Em quais fatores competitivos você aconsel'haria Alan a concentrar-se, se desejasse melhorar o de sempenho competitivo de sua operação?
3. Usando as cinco medidas de desempe nho, liste formas nas quais um profes sor universitário poderia ser avaliado.
2. Você acha que ele está certo de sentir-se irritado pelo mau resultado no quesito de erros de documentos?
4. Discuta com um gerente de produção como o desempenho de sua operação é
MEUJORAM~:TO
medido. Identifique a faix a de medidas e descubra se as metas usadas estão ba seadas em padrões de desempenho meta , históricos, de desempenho de concorrentes, ou em padrões de desem penho absolutos. 5. Liste algumas das microoperações de uma organização humanitária) como a Cruz Vermelha Internacional, os Samari tanos, ou a Alta Comissão para Refugia dos das Nações Unidas (United Natiom High Commission for Refugees - UNHCR) e discuta os benefícios d e usar ben chmarking de suas operações . Para quais de suas operações ou microopera ções seria adequado fazer benchmar king?
6. O departamento de engenharia de uma universidade escolheu fazer o ben chmarking em relação a outros departa mentos da universidade, como um pri meiro passo para um processo de melhoramento de operações. Que tipos de benchmarking você pensa que seriam adequados para o departamento e em que objetivos de desempenho eles deve riam concentrar-se? 7. Identifique critérios ganhadores de pe didos, qualificadores e menos importan tes para uma organização de sua esco lha. Peça a um colega para avaliar a mesma organização, compare e discuta os resultados. 8. Escolha uma organização e a compare com uma organização concorrente em termos de se ela é melhor, igualou pior. Peça a um colega para fazer a mesma avaliação, compare e discuta os resultados. 9. Um banco está conduzindo uma pesqui sa de todas as reclamações de clientes que recebe em seu departamento de empréstimo pessoal. Esse departamento lida com autorizações de empréstimos requeridos pelos clientes, processa to das as informações relativas aos emprés timos e, então, envia os documentos aos clientes. A Tabela 18.5 classifica os tipos de reclamações feitas pelos clientes jun tamente com sua freqüên cia de ocor rência.
o
Desenhe um diagrama de Parem que descreva a freqüência relativa de ocorrência dos diferentes tipos de erros. Desenhe um diagrama de causa-efeito que contenha as possíveis causas para as categorias de erros mais importantes.
Tabela 18.5 Reclamação dos consumidores. Tipo de reclamaçã o
Freqüência de ocorrência
Omissão da assinatura na autorização
4%
Omissão do montante do empréstimo
17%
Erros nos detalhes do empréstimo
12%
Erros de aritmética
9%
Omissão de um ou mais documentos
31%
Inclusão de documentos inapropriados
2%
Omissão de detalhes dos pagamentos
21 %
Outros
2%
10. Explique as difere nças entre melhora mento revolucionário e melhoramen to contínuo. Discuta as vantagens e des antagens de cada um . 11. Liste e descreva 10 modificações que poderiam ser fe itas em seu curso. Que melhoramentos revolucionários pode riam ser feitos? 12. Aplique o ciclo PDCA a seu método de se preparar para aulas. Descreva cada parte do ciclo e avalie os resultados . 13. Explique brevemente o que se entende por reengenharia de processo de negó cios. Por que você pensa que a reenge nharia de processo de negócios é vista como uma abordagem radical e de grande porte para melhoramentos por muitos administrador es, incluindo mui tos gerentes de produção? 14. Desenvolva diagramas de causa-efeito para os seguintes tipos de problemas: - consumidores que esperam tempo de masiado para que seus telefo nemas sejam atendidos quando telefon am para fazer pedidos a uma loja de ven da por catálogo;
626
MELHORAMENTO
Tabela 18.6 Desempenho "reparos expressos".
Obielivo de desempenho
Importância para os consumidores
Desempenho contra os principais concorrentes
Chegada pontual
Muito importante
Melhor que a maioria dos concorrentes
Reparo/substituição em meia hora
Muito importante
O mesmo dos concorrentes
Utilidade dos serviços
Importante
O mesmo dos concorrentes
Faixa de equipamento coberta pelos serviços Utilidade do pessoal quando do contato inicial
Muito importante
Mais estreita que a maioria dos concor rentes
Apenas moderadamente importante
Muito melhor do que os concorrentes
- comida ruim no restaurante da em presa; - aulas ruins em uma universidade; - reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de plástico de brinde está faltando na caixa de cereais matutinos; - pessoal que tem de esperar períodos excessivamente longos para ter aces so à máquina de fotocópias. 15. Construa um fluxograma que identifi que os diferentes estágios no processa mento de reclamações de consumidores de uma grande loja de varejo. O gráfico deverá assegurar que a reclamação foi tratada satisfatoriamente e que a orga nização aprendeu com a reclamação, para garantir que ela nunca mais acon teça. 16. Uma empresa de reparos de campo de sistemas de computadores está conside rando sua estratégia de operações para seus serviços de "reparos expressos". Esse é um serviço simples, que almeja responder às solicitações dos consumi dores em menos de duas horas e repa rar ou substituir a parte defeituosa do sistema em uma hora, por um técnico de serviços na instalação do consumi dor. Uma pesquisa de consumidores e concorrentes deu os resultados mostra dos na Tabela 18.6. (a) Demonstre como a empresa poderia identificar suas prioridades de me lhoramento em operações para esse serviço.
(b) Como você melhoraria o desempe nho da empresa na entrega desse serviço?
LEITURAS COMPLEMENTARES SELECIONADAS
ARMISTEAD, c.; ROLAND, P. Managing business pro cesses: BPR and beyond. John Wiley, 1996. CODLING, S. Best practice benchmarking, Industrial
Newsletter, 1992. DALE, B. G. CEd.). Managing quality. 2. ed. Prentice Hal!, 1994. DeTONI, A.; TONCHIA, S. Lean organisation, manage ment by process and performance measurement.
International Journal of OperatiollS and Production Ma nagement, v. 16, n" 2, 1996. EVANS, J. R.; LINDSAY, W. M. The management and
control of quality, West, 1993. FITZGERALD, L.; JOHNSTON, R.; BRIGNALL, S.; SYLVESTRO, R.; VOSS, C. Performance measurement in sen1ice businesses, The Chartered Institute of Mana gement Accountants, 1991. FLOOD, R. L. Beyond TQM. John Wiley, 1993. LEIBFRIED, K. H. J.; MCNAIR, C. J. Benchmarking: a tool for continuous improvement. HarperCollins, 1992.
NEELY, A. D.; MILLS, J. F.; GREGORY, M. J.; RICHARDS, A. H.; PLATTS, K. W. Performance measu rement system design, University of Cambridge Manu facturing Engineering Group, 1995. OAKLAND, J. S. Total quality management. 2. ed. Butterworth-Heinemann, 1993.
Prevenção e Recuperação de Falhas INTRODUÇÃO
de automóveis e eletrônicos por meio de sua re putação por produtos de alta confiabilidade.
Embora nenhuma operação produtiva seja indiferente a falhas, em algumas é crucial que os produtos e serviços não falhem - aviões em vôo ou fornecimento de eletricidade a hospitais, por exemplo. Outros produtos e serviços sempre de vem funcionar quando necessário, como cintos de segurança de carros, o serviço de polícia e ou tros serviços de emergência. Nessas situações, a confiabilidade não é somente desejável, mas tam bém essencial. Em situações menos críticas, ter produtos e serviços confiáveis pode ser uma for ma de as organizações ganharem vantagem com petitiva. As empresas japonesas, por exemplo, aumentaram muito sua participação no mercado
Os gerentes de operações produtivas, que quase sempre estão preocupados com a melhoria da confiabilidade, tanto de sua operação como dos produtos e serviços que produzem, tentam ter estratégias que visam minimizar a probabili dade de falhas e aprender com as falhas quando elas ocorrem. Precisam reconhecer, entretanto, que as falhas ocorrerão, apesar de todas as tenta tivas de preveni-las. O que é importante, nesse caso, é que tenham políticas que os ajudem a se recuperar das falhas quando elas ocorrem. A Fi gura 19.1 mostra como este capítulo aborda as atividades de aperfeiçoamento da produção.
Abordadas neste capítulo
bl4"E' 19.1
Modelo de melhoria de produção que mostra as questões abordadas neste capítulo.
628
MEU [ORAMEI ro
[ Por que as operações falham? [ Como a falha é medida? Capítulo 19 Questões-chaves
Como a falha e a falha potencial podem ser detectadas e analisadas? Como as operações podem aprimorar sua confiabilidade? Como as operações deveriam recupe rar as falhas, quando elas ocorre m?
FALHA DO SISTEMA Sempre há a probabilidade de que, ao fabri car um produto ou prestar um serviço, as coisas possam sair erradas. Aceitar que ocorrerão falhas não é, entr tanto, a m esma coisa que ignorá-las. Também não implica que a produção não possa ou não deva tentar minimizá-las. Além disso, nem todas as falhas são igualmente sérias. Algu mas falhas são incidentais e podem não ser per cebidas. No final de um concerto, um violinista pode tocar uma nota errada e o efeito tem pouca probabilidade de ter grande impacto. Se ele ou ela está executando um solo, entretanto, o erro pode estragar toda a execução. Num concerto, como em todos os sistemas, pode haver mais to lerância com relação a alguns tipos e alguns ní veis de falhas do que com relação a outros. Por exemplo, se o acendedor de cigarros em um carro ou uma caneta usada por um policial para escre ver um boletim falham, o efeito pode ser irritante, mas não necessariamente sério. lnversamente, vazamentos de fluidos em um carro ou um prisio neiro não informado de seus direitos podem co locar em risco todo o processo. As organizações, portanto, precisam di cri minar as diferentes falhas e prestar atenção espe cial àquelas que são críticas por si só ou porque podem prejudicar o resto da produção. Para fazer isso, precisamos entender por que algt1IIla coisa falha e ser capazes de medir o impacto da falha.
Por que as coisas falham. As falhas na produção ocorrem por razões muito difere ntes, que podem ser agrupadas como: • aquelas que têm sua fon te dentro da ope ração produtiva, porque seu projet global
foi malfeito ou porque suas instalações (máquinas, equipamentos e edifícios) ou pessoal falharam; • aquelas que são causadas por falhas no material ou informações fornecidas à ope ração produ tiva; • aq uelas que são causadas por ações dos clientes.
Falhas de projeto Em sua e tapa de projeto, uma produção pode parecer perfeita no papel; somente quando lidam com ircunstâncias reais, as inadequações tomam-se evidentes. Algumas falhas de projeto ocorrem porque uma característica de demanda não foi bem observada ou foi mal calculada. Uma linha de produção pode ter sido instalada em uma fábrica que na prática não consegue lidar com as demandas que lhe são feitas, ou o arranjo físico do saguão de um teatro pode causar um fl uxo de clientes confuso e atrapalhado em mo mentos de pico. Nos dois exemplos, não houve demanda inesperada sobre as operações; foram erros evidentes na tradução das necessidades da demanda em um projeto adequado . Outras falhas relacionadas com projeto ocorrem porque as cir cunstâncias sob as quais a produção tem que tra balhar não são as esperadas . Por exemplo, uma linha de produção de biscoitos pode ter sido ins talada pressupondo certo tamanho de pacotes, mas depois o mercado passou a demandar paco tes de tamanho maior. o que faz a máquina em perrar ocasionalmente. Os controles de ilumina ção de um teatro podem ter sido projetados para seqüências de iluminação simples, mas como agora são aceitas exibições de espetáculos com necessidades complexas de iluminação, o sistema de controle fica sobrecarregado e falha . Nos dois
PREVENÇ;\O
casos, as demandas sobre a operação eram ines peradas no momento do projeto. Ainda assim, porém, são falhas de projeto (veja o quadro com o sistema de Sócrates). O projeto adequado com preende identificar o conjunto de circunstâncias sob as quais a produção deve trabalhar e proje tá-las de acordo com isso. Filósofo que falha' Macios, rápidos e suaves, os trens TGV da rede fer roviária SNFC da França mais se assemelham a um avi ão do que a um trem tradicional. Eles oferecem um serviço que carrega passageiros por toda a Europa a uma veloci dade de 175 milhas por hora. Dentro, também, os trens apresentam aspectos de viagem aérea. As poltronas são largas e confortáveis com espaço para rel axamento e alongamento das pernas. A imprensa francesa descreveu o TGV como sendo um "aírbus sobre trilhos". A SNFC também decidiu imitar as linhas aéreas ao com prar um sistema de reserva de assentos e emissão de passagens, a que deu o nome de Sócrates, em homenagem ao gran de filósofo grego. Foi aí que começaram os problemas. Falhas de projeto no sistema de reserva combinadas com inadequações de treinamento da equipe SNFC cau saram o caos durante meses depois que foi introduzido. Sócra tes recusou-se a aceitar a existência de algumas cidades. De uma hora para outra, o programa recusou-se a emitir passagens para Rouen ou Barcelona, insistindo que ne nhuma dessas cidades existia. O programa também fa lhou algumas vezes em reconhecer a existência de vários trens que faziam o percurso Paris e Lyon. Como resulta do, os trens viajavam com somente quatro passageiros a bordo. Entretanto, esses erros no projeto do sistema são um composto de excesso de complexidade de algumas partes do sistema: as máquinas de venda automática de passagens geralmente não são usadas por passageiros, porque eles desistiram de tentar adivinhar como as má quinas funcionam . O grafite feito do lado de fora da Esta ção Ferroviária de Lyon diz: "Uma hora entre Lille e Pa ris... uma hora para comprar a passagem!" Embora os problemas tenham sido finalmente solu cionados, a recuperação da reputação do que era essen cialmente uma operação rápida e eficiente levou ainda al gum tempo. Questões 1. Este quadro contém duas microoperações que afe tam a qualidade geral do ponto de vista do consumi dor. Quais são essas duas microoperações e quais
r RECL " LRAC.\O DE FAlHAS.
629
outras microoperações podem afetar a percepção ge rai de quali dade do consumidor? 2. Por que o sis1ema de reserva e emissão de passa gens causou tal caos?
Falhas de instalações Todas as instalações Cisto é, máquinas, equi pamentos, edifícios e acessórios) de uma produ ção têm probabilidade de quebrar. A "avaria" pode ser somente parcial, como, por exemplo, um carpete gasto ou manchado em um hotel ou uma máquina que somente está conseguindo tra balhar com a metade de sua velocidade normal. Alternativamente, também pode ser o que nor malmente chamamos de "falha" - uma interrup ção total e repentina na produção. Em qualquer caso, os efeitos da paralisação é que são impor tantes. Algumas panes podem parar grande parte da produção. Por exemplo, a falha de um compu tador em uma cadeia de supennercados pode paralisar diversas lojas grandes até que seja re parada. Outras falhas podem ter um impacto sig nificativo somente se oconem simultaneamente a outras. Por exemplo, veja o quadro sobre os aci dentes aéreos.
Falhas de pessoal Falhas de pessoas são de dois tipos: erros e violações. "Erros" são enganos de julgamento; a posteriori, percebe-se que alguém deveria ter fei to algo diferente e o resultado é algum desvio significativo da produção normal. Por exemplo, se o gerente de uma loja de artigos esportivos fa lhar na antecipação de um aumento da demanda de bolas de futebol durante a Copa do Mundo, a loja esgotará seu estoque e não atenderá a seus clientes potenciais. Esse é um erro de julgamen to. "Violações" são atos que são claramente con trários ao proced imento operacional definido. Por exemplo, se um operador de máquina não limpar ou lubrificar bem sua máquina da forma prescrita, haverá probabilidade dela falhar. O operador "violou" um procedimento estabelecido. DOIS MILHÕES PARA UM2 Embora o nú mero de pessoas que viajam de avião tenha cre scido muito, a prObabilidade de se sofrer um
1 RIDDING, J . Recession and bll1nd ers derail SNCF. Th e Fina/l cial Tim es, 28 Jan. 1994; JENKlN S, I. Socrates de· rails french travellers. Th e Sunday Times, 29 Aug. 1993.
2 1994.
Air crashes, but surely... The Economist, 4 Jl1ne
630
Vll::U-IORAMI::NTO
acidente aéreo fatal caiu significativamente. Acidentes aéreos ainda ocorrem, entretanto. A razão predominante para isso não é falha mecânica, mas falha humana, como fadiga do piloto. A Boeing, que domina os negócios de li nhas aéreas comerciais, calculou que mais de 60% de todos os acidentes que ocorreram nos últimos dez anos tiveram o comportamento da tripulação como sua "causa dominante" .
apresentar, mas mostrar-se de taiento duvidoso, o concerto também pode ser considerado um fra casso. Quanto mais uma produção depender de fornecedores de materiais ou serviços, tanto mais terá probabilidade de falhar em razão de inputs defeituosos ou abaixo do padrão.
A probabilidade de um acidente, entretanto, ainda é muito pequena. Um tipo de acidente conhecido como "vôo controlado para o chão", no qual parece que o avião está sob controle e, no entanto, está voando para o solo, tem probabilidade de acontecer somente uma vez em 2 milhões de vôos. Para que esse tipo de falha aconteça, uma cadeia inteira de falhas menores deve acontecer. Primeiro, o piloto deveria estar voando na altitude errada há uma única chance em mil. Segundo, o co-piloto deve ria errar na verificação da altitude - somente uma chance em cem. Os controladores de tráfego aéreo não deveriam perceber o fato do avião estar na altitude errada (o que não é estritamente parte de seu trabalho) - probabilidade de um em dez. Finalmente, o piloto teria que ignorar o alarme, dentro do avião, de aviso de proximidade de solo (que pOde ser propenso a dar alarmes falsos) - uma pro babilidade de um em dois.
Falhas de clientes
Embora sejam pequenas as probabilidades de fa lhas, os fabricantes de aviões e companhias aéreas tra balham em procedimentos que podem tornar difícil que a tripulação cometa erros que levem a acidentes fatais. Por exemplo, se a probabilidade de o co-piloto falhar na veri ficação da altitude for reduzida para 1 em 200 e a proba bilidade de o pjloto ignorar o alarme de proximidade do solo for reduzida para um em cinco, então a probabilida de de ocorrer esse tipo de acidente cairia drasticamente para 1 em 10 milhões.
Questões 1. Quais são suas visões sobre a probabilidade citada de ocorrer cada falha descrita acima? 2. Como você poderia tentar evitar que tais falhas ocor ressem? 3. Se a probabilidade de cada falha acontecer fosse re duzida à metade, quais seriam os efeitos na probabi lidade desse tipo de acidente ocorrer?
Falhas de fo rnecedores Qualquer falha no prazo de entrega ou na qualidade de bens ou serviços fornecidos para uma produção pode causar falha dentro da pro dução. A falha de uma banda ao deixar de com parecer a um concerto causará o "fracasso" de todo o evento. Analogamente, se a banda se
Nem todas as falhas são causadas (direta mente) pela produção ou por seus fornecedores . Os clientes podem usar maIos produtos e servi ços feitos pela produção. Por exemplo, uma má quina de lavar pode ter sido fabricada de forma eficiente e isenta de falhas e o cliente que a com pra pode sobrecarregá-la ou usá-la mal, o que a leva a falhar. O cliente não tem "sempre razão". A falta de atenção dos clientes, a incompetência ou a falta de bom-senso podem ser a causa da fa lha. Contudo, simplesmente queixar-se dos clien tes não reduz a probabilidade desse tipo de falha ocorrer. A maior parte das organizações aceitará que tem responsabilidade de educar e treinar os clientes e de projetar seus produtos e serviços de forma a minimizar a probabilidade de falhas. Por exemplo, a seqüência de perguntas em caixas au tomáticos de bancos é projetada de forma a tor nar sua operação tão "isenta de falhas" quanto possível.
Falhas como uma oportunidade Apesar de nossa classificação de falhas, a origem de todas elas é algum tipo de erro huma no. A falha de uma máquina pode ter sido causa da pelo projeto ruim ou má manutenção de al guém, por uma falha na entrega, por erros de alguém na gestão dos programas de fornecimen tos e por erro de um cliente, ou pela falha de al guém em fornecer instruções adequadas. As falhas são raramente o resultado de aleatoriedades; sua causa primeira normalmente é falha humana. As conseqüências disso são, primeiro, que a falha pode, até certo ponto, ser controlada; e segundo, que as organizações podem aprender com as fa lhas e conseqüentemente modificar seu compor tamento. A conscientização disso levou ao que às vezes é chamado de conceito de falha como uma oportunidade. Em vez de identificar um "culpa do", que é considerado responsável e criticado pela falha, elas são vistas como uma oportunida
ó3
PREVENÇÃO E RECLl'ERAÇÃO OE.'l'.U.HAS
de de examinar porque ocorreram e de imple mentar procedimentos que eliminam ou reduzem a probabilidade de ocorrerem novamente. Isso será abordado posteriormente neste capítulo, quando examinarmos o "planejamento de recu peração de falhas".
Falha 2 ocorreu após 1.450 horas
Falha 3 ocorreu após 1.720 horas
Falha 4 ocorreu após 1.905 horas
Taxa de falhas (como porcentagem) =
= número de falhas
x
100
=.! x
número testado
Medição de falhas
o tempo total do teste ras de componentes.
Há três formas de medir falhas:
10
= 8%
50
= 50 x 2.000 = 100.000 ho
Porém:
• taxas de falhas - a freqüência com que uma falha ocorre; • confiabilidade - a probabilidade de uma falha ocorrer; • disponibilidade - o período de tempo útil disponível para a operação.
um componente não operou: 2.000 - 1.200 = 800 horas um componente não operou: 2.000 - 1.450 = 550 horas um componente não operou: 2.000 - 1720
= 280 horas
um componente não operou: 2.000 - 1.905 = 95 horas
"Taxas de falhas" e "confiabilidade" são di ferentes formas de medir a mesma coisa - a ten dência de uma produção, ou parte dela, de falhar. Disponibilidade é uma medida das conseqüências da falha na operação produtiva.
o tempo total de não-operação é de: 1.725 horas
Taxa de falhas
Tempo de operação = tempo total - tempo não ope rando = 100.000 - 1.725 = 98.275 horas
A taxa de falhas (TF) é calculada pelo nú
mero de falhas em um período de tempo. Por exemplo, a segurança de um aeroporto pode ser medida pelo número de violações de segurança por ano e a taxa de falhas de um motor pode ser medida em termos do número de falhas dividido por seu tempo de funcionamento. A taxa de fa lhas pode ser medida como uma porcentagem do número total de produtos testados ou como o nú mero de falhas no tempo: TF =
Número de falhas Número total de produtos testados
x
100
ou TF
=
Número de falhas Tempo de operação
Exercício resolvido Um lote de 50 componentes eletrônicos é testado durante 2.000 horas. Quatro dos componentes falham durante o teste, como segue: Falha 1 ocorreu após 1.200 horas
Portanto:
Taxa de falhas (em tempo)
=
número de falhas tempo de operação
=
=_4_ = O000041
98.275
'
Falha no tempo - a curva da "banheira" Para a maioria das partes de uma operação, as falhas são uma função do tempo. Em diferen tes etapas da vida útil de qualquer coisa, a proba bilidade de que falhe será diferente. A probabili dade de, por exemplo, uma lâmpada elétrica falhar é relativamente alta quando é ligada pela primeira vez. Qualquer defeito pequeno no mate rial do qual o filamento é feito ou na forma em que a lâmpada foi montada pode causar a falha da lâmpada. Se a lâmpada durar até além dessa etapa inicial, ela ainda pode falhar a qualquer momento, mas quanto mais sobrevive, mais pro vável se torna sua falha. A maioria das partes fí sicas de uma operação comporta-se de maneira semelhante. A curva que descreve a probabilidade de fa lha desse tipo é chamada de curva da banheira. Compreende três etapas distintas:
632
MELHORAM ENTO
Etapa de vida normal
Estágio de mortalidade infantil
••
Etapa de desgaste
~-----+: -----------------------------------.~
••----------------~~
C/l
'"
.s=
~
Cl)
"C
Curva B
'" ~ X
x
Tempo
y
W?!"" 19.2 Curvas da banheira para duas peças de uma operação. A curva A representa uma peça com falhas relativamente previsíveis e a curva B representa uma peça com um padrão de falhas mais aleatório.
• a mortalidade "infantil" ou a etapa de "vida inicial", quando falhas iniciais OCOI rem por causa de peças defeituosas ou uso inadequado; • a etapa de "vida normal", quando a taxa de falh as é normalmente baixa, razoavel mente constante e causada por fatores aleatórios normais ; • a etapa de "desgaste", quando a taxa de falhas aumenta à medida que a peça se aproxima do final de sua vida útil e as fa lhas são causadas por envelhecimento e deterioração das peças. A Figura 19.2 mostra duas curvas da banhei ra com características ligeiramente diferentes. A curva A mostra uma parte d produção que tem alta taxa de falhas de mortalidade infantil inicial, mas depois uma vida normal longa, de baixa taxa de falhas, seguida pela probabilidade gradual mente crescente de falhas à medida que se apro xima da fase de desgaste. A curva B tem aproxi madamente as mesmas etapas relativas de mortalidade infantil, vida normal e de desgaste. Difere acentuada me nte, entretanto, quanto à previsibilidade segu ndo a qual as falhas ocorrem . A curva A mostra uma parte com características de falhas muitos previsíveis. Se sobreviver à mor talidade infantil (isto é, a pós o tempo x), é muito provável que sobreviva pelo menos até o inicio do desgaste (no momento y ). Após o tempo y,
entretanto, sua probabilidade de sobrevivência diminui rapidamente. A curva B, por outro lado, mostra uma parte que é muito menos previsível. A distinção entre as três etapas é menos clara, com a taxa de mortalidade infantil reduzindo-se lentamente e uma probabilidade gradualmente crescente de falhas por desgaste. As instalações com curvas de falhas simila res à mostrada na curva B são muito mais difíceis de manter de forma planejada, como será discu tido posteriormente. A falha de operações que dependem mais de recursos humanos do que de tecnologia, como al guns serviços, pode seguir uma curva um tanto quanto diferente. Podem ser menos suscetíveis a desgaste de componentes, mas mais à compla cência do pessoal, à medida que o serviço pode tom ar-se tectioso e repetitivo se não for revisto e renovado. Em um caso desses, há uma êtapa ini cial de redução de falhas, equivalente à etapa de mortalidade infantil, à medida que os problemas no serviço são eliminados . Isso pode ser seguido por um longo período de taxa de falhas crescente (veja Figura 19.3).
Confiabilidade A confiabilidade mede a habilidade de um sistema, produto ou serviço desempenhar-se como esperado durante certo intervalo de tempo.
PREVE"ÇÃO E Rf CUPERAÇAO DE. FALHAS
Detecção de falhas logo no início
,,
Custo total
... ... ......
o
1Ií :::l
de falhas ...... ...... ... - LCusto de erros = Custos internas e externas
-- - ----------
U
Valor ótimo de esforço da Qualidade - - - .
.-- _.. -.. -... -.~. - ..... • ___ - - - • - - - • - -
Custo da provisão de Qualidade
-
= Custos de pre venção e avalíação
Esforço de Qualidade
WUIiZ'20.5 (a) Modelo tradicional do custo da qualidade, e (b) modelo tradicional do custo de quali dade com ajustes refletidos pelas criticas feitas pela TQM?
ro Que o pacote de serviços da Eurocamp poderia ser co piado por competidores ávidos por atrair consumidores premium, a companhia decidiu reforçar a Qualidade em cada estágio de seu processo. Esse era, eles acredita vam , o principal critério Que ainda diferenciava a Euro camp, e era também O mais difícil de ser seguido por competidores de baixo custo. Um consultor foi trazido para facilitar o grande programa de melhoria de Qualida de. Isso foi concebido por uma abordagem "de cima para baixo", na Qual projetos importantes foram identificados e atacados por equipes treinadas. Entretanto, logo ficou claro que esses primeiros projetos não estavam alcan çando a melhoria sustentada que havia sido antecipada. Também ficou claro que a falha foi resultad o de envolver somente a alta gerência, Que não podia dedicar o tempo necessário aos projetos, e não entendia completamente o projeto em questão. Aqueles empregados que tinham um entendimento muito detalhado dos processos foram ex
cluídos da definição do problema , avaliação e implementação das mudanças. Então, a companhia lan ço u sua iniciativa de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Cada departamento estabeleceu um comitê de controle da qualidade que compreendia pelo menos um diretor, um facilitado r treinado e voluntários de todos os níveis hierárquicos de funcionários. A ênfase nesse está gio era na identificação e melhoria dos processos inter nos com ênfase ainda maior na satisfação do consumi dor interno. O sucesso rápido demonstrou a validade dessa abordagem e gerou alto nível de entusiasmo em toda a companhia. Questões 1. Por Que existem diferenças entre a primeira aborda gem "de cima para baixo" e a segunda tentativa de estabelecer uma iniciativa de Qualidade?
672
MEU IORAMENTO
2. Ouais, você acha, são as pri ncipais vantagens e pro blemas com a abordagem mais participativa?
Defeitos deliberados Uma história que ilustra a diferença de atitude entre uma empresa TOM e outra não-TOM torn ou-se quase uma lenda entre os proponentes da TOM. Diz respeito a uma fábrica da IBM localizada em Ontário, Canadá. Ela encomendou um lote de componentes de um forn ecedor japonês e especificou que o lote deveria ter um nível de aceitação de três peças defeituosas em cada mil. Ouando as peças chegaram em Ontário, estavam acompanhadas de uma carta que expressava espanto do fo rnecedor ao ser solicitado a fornecer peças defeituosas e peças boas. A carta também explicava que foi difícil fabricar peças defeituosas, mas haviam conseguido. Essas trê peças defeituosas por mil foram incluídas e embaladas separa damente para conveniência do consumidor. Questão Como essa pequena estória ilustra a essência da TOM?
Criticas ao modelo tradicional do custo da qualidade Uma abordagem de TQM "pura" asseguraria que a lógica tradicional é falha em vários aspec tos importantes. 1. Essa posição de compromisso implica que a falha e a má qualidade são aceitá veis. Reconhece que o ponto "ótimo" é onde haverá erros e falhas. TQM desa fia o conce ito de nível de qualidade aceitável, esboçado no Capítulo 17. Por que, argumenta-se, qualquer operação deve aceitar a inevitabilidade dos erros? Parece que algumas operações estã o preparadas para aceitar o padrão zero defeito (mesmo se nem sempre o atingi rem). Ninguém aceita que é inevitável que os pilotos destruirão certa pTopor ção das aeronaves e que enfermeiras deixarão cair certa proporção dos bebês que estiverem sob seus cuidados.
2 . Assume que os custos são conhecidos e mensuráveis . Entretanto, a obtenção precisa dos custos da qualidade não é simples. Atribuir dados realistas para as categorias de custos da qualidade de
prevenção, avaliação e falhas não é sim ples. Um estudo expõe várias dificul dades, incluindo as seguintes: 15 - Não é fácil separar os custos relacio nados com a qualidade daqueles que são parte integrante da operação nor mal de manufatura. - A classificação dos custos em preven ção, avaliação e falhas é mais signifi cativa para os gerentes de qualidade do que para os gerentes de produção. - Os custos das atividades em tempo parcial dos funcionários indiretos (não envolvidos diretamente com a qualidade) são, particularmente, difí ceis de ser considerados. - Os sistemas contábeis não estão pre parados para separar os custos rela cionados com a qualidade, e práticas contábeis diferentes podem distorcer os resultados de várias maneiras . - A significância dos custos de garantia é de difícil mensuração porque estão relacio nad os aos custos de fabrica ção. 3. No modelo tradicion al, os custos das falhas são bastante subestimados. Na p rática, geralmente considera-se que o custo de falhas inclui o conserto dos produtos defeituosos, de substituição, das peças e m ateriais defeituosos, da perda de confiança do consumidor e, ainda, os custos de garantia se a peça defeituosa chegar ao consumidor. To dos esses são elementos importantes, mas um dos custos mais importantes é aquele associado à perturbação causada pelos erros. O custo real da não-quali dade deve incluir o tempo administrati vo desperdiçado em retrabalho e retifi cação. Ainda mais importante, deve considerar a perda de concentração, de confiança entre as pessoas envolvidas na produção. Se incluirmos isso, muito embora seja de mensuração difícil, tor na-se claro que os custos dos erros po
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